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IPD产品规划设计与定义课程 【课程背景】 研发是一个企业生存和发展的核心竞争力，是企业可持续发展的重要组成部分，优秀的企业研发能够持续推出有竞争力的产品，华为20年前从IBM引入IPD体系，带来几个革命性的变化：第一个是掌握核心技术；第二是双责任利润中心为公司添上强劲的动力源；第三是流程型组织的建设和运作是为了更好的把人的能力建在组织上，变成组织能力。中国企业普遍存在的几个研发经营的问题和困境： Ø 需求把握不准确，产品常常无法有效命中客户需求 Ø 新产品多，但是市场兑现率低，没有真正管理好产品规划 Ø 同质化竞争，大多数缺乏核心竞争力，技术与产品开发脱节 Ø 没有在设计和开发过程中构建产品质量，产品成功概率较低 Ø 没有真正对产品商业成功兜底的跨部门协同组织，流程割裂，各自为政，缺乏清晰的责权利 Ø 没有拉通全流程进行成本管理，缺少端到端成本管理的体系和组织 本课程旨在提供学员深入了解标杆企业研发管理的理论和实践，使其能够有效应对不断变化的商业挑战，做好产品研发并实施创新性的解决方案。 【课程收益】 1. 理解IPD核心思想与理念，全面提升产品研发管理的认知与系统思维； 2. 制定以市场需求为基础，构建核心竞争力为追求的中长期产品路标规划，确定目标和路径。找准 方向把握产品定位，做正确的事； 3. 掌握需求搜集、分析、分发、优先级排序、评估验证等关键的需求管理方法和工具； 4. 掌握产品规划管理的关键动作如市场管理、路标管理、任务书管理等； 5. 学习IPD产品开发流程，理解掌握关键过程和评审点，掌握研发项目管理的关键点，正确地做事。 6. 掌握产品上市与产品生命周期管理的相关核心要点如产品营销工具、客户细分和选择、产品定价策略、产品生命周期各阶段企业最重要的抓手等。 【课程特色】 案例跟踪：通过丰富的行业案例和设计案例贯穿所有的知识点，并给予核心的观点，引人思考。 互动：从头到尾都由讲师来主导太枯燥了，我们加入了轻松、活跃的互动环节，使学习的过程充满了主动性和趣味性。 实战演练：光听不练假把式，根据课程的内容我们设计了关键知识模块的课上实战演练环节，练完之后老师随堂点评，达到最佳的听课效果。 分组PK：参训学员根据人数按照6-8人分为几组，每组完成自己组的课上实战作业进行PK，导师点评打分，激发大家的学习兴趣和热情。 【听课对象】 产品经理、项目经理、数据分析师、软件工程师等； 【训战营周期】2天（6小时／天） 【课程大纲】 一、基于IPD的产品创新改进 1. 什么是IPD？ 2. 集成产品开发（IPD）的价值和要点 Ø 标准的结构化流程 Ø 合理的授权与决策机制 Ø 有效的方法论的支撑 3. IPD开发两个重要的维度 Ø 做正确的事情(MI市场洞察) Ø 把事情做正确（研发流程管理） 4. IPD管理体系的业务活动 Ø 战略规划SP Ø 年度商业计划BP Ø 产品路标规划 Ø 产品任务书开发 Ø 需求管理 Ø 产品开发 Ø 产品上市 Ø 产品生命周期管理 Ø 技术规划 Ø 技术开发 Ø 能力建设 5. 传统企业产品开发的问题 6. IPD开发的核心思想 Ø 市场重组 Ø 流程重组 Ø 产品重组 7. IPD开发常见工具和方法 二、IPD产品开发流程与方法 1. 产品开发流程体系：结构化的产品开发流程 Ø 六个阶段TR1-6：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期管理 Ø 四个决策评审点：概念评审CDCP、计划评审PDCP、可获得性评审ADCP、 生命周期结束评审LDCP Ø 六个技术评审点：产品需求和概念、需求分解和规格、总体方案、工程图纸、样机、小批量 2. 产品开发方法：根据产品形态选择合适的开发方法 Ø 瀑布流程 Ø 门径管理 Ø 精益流程 Ø 敏捷产品开发 Ø 规模化敏捷 3. 产品开发团队PDT：负责产品的开发过程管理 Ø PDT团队概念和职责 Ø PDT团队核心成员介绍 4. 产品经理在在不同阶段的工作职责 Ø 项目启动（Charter）阶段 Ø 概念阶段（TR1） Ø 计划阶段（TR2） Ø 开发阶段（TR3-TR4） Ø 开发阶段（TR4A） Ø 验证阶段（TR5） Ø 发布阶段（TR6） Ø 新产品导入（NPI）阶段 Ø 生命周期管理（EOM）阶段 三、需求洞察MI之市场研究和洞察 1. 构建市场洞察、客户洞察和竞争洞察的能力 2. 为什么要做市场洞察 Ø 什么是市场洞察 Ø 企业进行市场洞察的问题 3. 市场洞察五看 Ø 从宏观角度看宏观环境：PEST Ø 看行业：行业于市场分析六步法 Ø 从微观角度看客户 Ø 看竞争对手：竞品分析、波特五力竞争模型 Ø 自己的综合能力，个体的长板和短板：SWOT分析 4. 客户洞察 Ø 客户细分：战略维度、市场维度、研发维度、运营维度 Ø 客户行为分析：用户行为数据分析 Ø 客户价值分析核心方法 Ø 客户声音研究 Ø 客户体验测量 四、需求分析、挖掘和管理能力 1. 华为需求管理流程全景图 Ø 需求搜集 Ø 需求分析 Ø 需求分发 ü 市场管理 ü 产品路标规划 ü 产品版本规划 ü 项目需求变更申请 Ø 需求实现 Ø 需求验证 2. 需求的基本要素和要点 3. 需求分析的两个层 Ø 满足需求 Ø 创造需求 4. 需求分析的定义和挖掘 Ø 一切产品的起点是需求分析 Ø 需求分析的难点和痛点 ü 用户的表达很模糊 ü 需求是动态更新的 ü …… Ø 从问题到需求到解决方案 ü 如何定义客户问题！ ü 避免入坑：客户怎么说我就怎么做 案例：线长30米的打印机 5. 干系人管理 Ø 什么是利益相关者 Ø 识别利益相关者的价值和意义 Ø 为利益相关者绘制用户画像/客户画像 Ø 为利益相关者绘制客户旅程地图 Ø 决策者地图：分析利益相关者的影响力 6. KANO模型：需求的五个象限 Ø 必备因素：决定产品的定位 Ø 期望因素：来自于客户的反馈 Ø 魅力因素：打造产品的差异化的能力 Ø 无差异因素：“砍”或“藏” Ø 反向因素：尽量规避 7. 需求挖掘的5WH体系 Ø What：需求背景、产品定位 Ø Who：用户研究、客户画像 Ø Why：为什么有这个需求 Ø Where：使用场景分析——用户旅程地图 Ø When：需求的时间范围 Ø How：怎么做？——解决方案的设计和评估 五、产品规划管理 1. 市场管理方法：寻找有价值的目标细分市场 Ø 市场管理是产品规划的核心方法 Ø 市场管理(MM)的6个步骤 ü 理解市场，设计初步的业务计划 ü 制定市场细分框架，初步挑选目标细分市场 ü 利用组合工具（SPAN /FAN/$APPEALS）对细分市场进行量化分析 ü 制定细分市场业务计划 ü 拉通所有细分市场，形成企业级项目清单 ü 管理业务计划并管理绩效 2. 产品路标管理：制定产品线中长期发展方向 Ø 什么是产品路标及其意义 Ø 路标规划与管理 Ø 路标规划团队 案例：某智能手机厂商路标规划实践案例 3. 产品任务书管理：明确产品的商业计划，指导产品开发 Ø 产品任务书简介 Ø 产品任务书开发流程 Ø 产品任务书开发团队 4. 常见问题探讨 六、生命周期EOM管理：通过产品运营，达成商业目标 1. 产品生命周期与经济环境的关系 2. 什么是产品生命周期 3. 为什么要关注是产品生命周期 Ø 产品生命周期越来越短 Ø 要审时度势，不同阶段做出不同的判断与决策 Ø 产品生命周期的不同阶段需要不同的市场营销、财务、制造、采购和人事策略 4. 产品生命周期不同阶段企业的侧重点 Ø 投入期什么最重要:创新能力 Ø 成长期什么最重要:销售 Ø 成熟期什么最重要:利润 Ø 衰退期什么最重要：成本 5. 产品生命周期管理与波斯顿矩阵 6. 产品生命周期管理与创新扩散曲线 7. …… 七、产品生命周期管理的本质是什么——将产品推向市场，运营和销售 1. 产品运营和销售的区别和关联是什么？ 2. 产品上市与生命周期管理在IPD中的位置 3. 产品上市营销的问题 Ø 产品方面的问题 ü 产品质量问题 ü 产品供应问题 ü 产品升级换代问题 Ø 营销工具方面的问题 ü 营销工具不完善 ü 工具没有满足营销需求 ü 工具与客户场景不匹配 Ø 营销工程师能力需提升 ü 识别客户价值 ü 不知道怎么传递产品价值 ü IT系统缺乏或不完善 八、面向产品的上市：建设产品营销工具，让产品好卖 1. 构建产品上市的营销能力 Ø 产品与上市的关系 ü 弹药——产品、解决方案 ü 武器准备——MPP面向产品的上市 ü 目标选择——MTL面向客户的上市 Ø 基础理论：4P、4C、4S、4R、4V、4S 2. MPP面向产品的上市：建设产品营销工具，让产品好卖 Ø 4P营销——产品是起点 Ø MPP四步走：概念和计划阶段→开发阶段→验证阶段→发布阶段 Ø 营销过程质量管理三个市场评审点：MR1→MR2→MR3 Ø 营销工具分类 Ø 营销工具清单 Ø 产品上市团队管理 九、MTL面向客户的上市：以客户为中心，定义和优选细分客户 1. 4C营销首先关注消费者 2. 市场到线索 Ø 市场洞察 Ø 市场管理五个阶段 Ø 联合创新 Ø 销售运营和赋能 Ø 营销活动 十、产品定价：客户负担得起、企业有利润、价格有竞争力 1. 产品定价的本质是商业模式的设计——道 2. 产品定价和营销的关系 3. 常见的各种定价方法——术 4. 产品定价流程
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