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产品思维驱动业务增长 从“做项目”到“做产品”转型 【课程背景】 项目型公司靠完成项目、收取费用来作为主要营业收入的公司。美国项目管理协会认为：项目是一种被承办的旨在创造某种独特产品或服务的临时性努力。一般来说，项目有唯一性（每个项目都是独特的）、一次性（项目不能复制）和不可逆转性（不论结果如何，项目结束了，结果也就确定了）。许多中小型企业在创业时得到的第一桶金就是靠某个项目，而后就寻找类似的项目继续发展。这些项目可能是为某家大公司 生产特殊配件，可能是代工生产某个产品，也可能是实施一个市场活动、进行一次定制培训。 当企业通过项目赚钱发展到一定程度之后，随着客户越来越多，个性化需求越来越多，项目在经历不断的修修补补的过程中，系统变得复杂性非常高，维护成本随之也很高，公司尽管不缺项目，但是利润却在不断降低，这种情况下，我们就需要考虑从“做项目”向“做产品”转型，这个时候我们需要根据公司自身的情况进行相应的组织架构的调整、选择适合自己的软件研发流程（敏捷、IPD、精益、门径等），并且在系统经历一段时间之后需要对软件架构进行重构，建立复杂、个性化需求的管理方法和系统，从而为企业从“做项目”向“做产品”转型做好全方面的准备！ 总体来说，我们要全面转换项目思维为产品思维，从“销售”驱动转变为“市场”驱动，从赚一个个项目的钱到赚一个产品的未来的钱，从疲于应付各种个性化需求到对需求的有效、合理、可续的管理，从项目型团队到产品型团队进行转型！ 基于以上的思考，我们结合大量的培训和咨询案例，基于国际NPDP产品经理知识体系，研究国内外各种经典用户体验设计方法和工具、思维模式，并不断总结，从而推出该课程，案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。以期达到企业真正全面掌握如何从“做项目”到“做产品”转型。 【课程收益】 Ø 掌握从做项目到做产品转型过程的关键问题和解决方案； Ø 掌握产品从0-1的全流程设计最佳实践技术； Ø 掌握产品思维和B端产品经理常用的工具、模型、方法等； Ø 掌握B端产品经理的能力模型和各阶段的核心能力、考评标准等； 【课程对象】 产品经理、项目经理、UIUE设计师、前后端开发工程师、产品运营、需求分析师等。 【课程时间】2天（6小时／天） 【课程大纲】 一、产品经理知识框架系统认知 1. 市场理解能力 Ø 市场前瞻 Ø 行业洞察 Ø 业务理解 2. 商业战略能力 Ø 商业闭环 Ø 市场营销 Ø 产品定位 3. 用户洞察能力 Ø 用户调研 Ø 需求洞察 4. 产品实施能力 Ø 产品规划 Ø 项目管理 Ø 需求管理 Ø 产品设计 Ø 效果评估 5. 产品运营能力 Ø 产品运营 Ø 数据分析 Ø 渠道管理 二、从项目型公司到产品型公司的转型思考 1. 项目型公司：1个项目+1个项目+N个项目，产品型公司：1个产品×销量； 2. 项目型公司是“销售”驱动的，产品型公司是“市场”驱动的； 3. 项目的收入是看得见摸得着的，产品的收入是未来的不确定的； 案例：某企业信息化系统发展中遇到的问题； 三、构建产品需求管理和市场分析体系； 1. 需求来源的复杂性和多样性； 2. 做项目和做产品对于需求把握的差异性； 3. 需求的时间范围和产品范围； 4. 基于竞品的市场信息搜集和分工体系； 5. 构建产品市场管理和需求管理框架 Ø 需求管理流程； Ø 通过SPAN分析矩阵评估细分市场； Ø 市场吸引力因素 Ø 竞争地位分析：$appeals 分析 Ø 市场管理思维框架 四、构建产品平台和技术规划体系 1. 为什么要构建产品平台和技术规划体系； 2. 产品开发的V/R/M版本策略 Ø 平台产品版本V（Version） Ø 特性版本R（Release） Ø 定制版本M（Modification） 3. 产品战略层面的项目组合规划； Ø 突破性项目 Ø 平台型项目 Ø 衍生项目 Ø 支持型项目 五、建立产品管理组织结构和人才培养体系 1. 四种产品管理组织结构介绍： Ø 职能型 Ø 轻量型 Ø 重量型 Ø 自治型 2. 不同产品组织结构的优劣性分析和总结 六、构建与公司匹配的产品开发流程 1. 产品开发是一个“风险与回报”的过程 2. 几种常用产品开发流程介绍 Ø 门径管理流程 Ø 精益产品开发流程 Ø 集成产品开发流程 3. 不同产品开发流程适用的产品类型、行业特点等总结
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