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产品即战略 产品即营销 华为IPD产品规划管理课程 【课程背景】 我咨询公司在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题： 1. 技术与市场分离，大部分研发人员都仅仅是承接上级任务，对客户需求不了解。产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数； 2. 产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住； 3. 几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系； 4. 了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制； 5. 把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转…… Ø 如果在复杂多变的市场环境中找准用户及用户需求？ Ø 如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？ Ø 如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？ Ø 如何策划有竞争力的差异化产品？ Ø 如何通过精益思想来规划产品研发过程，规避风险？ 基于以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。 【课程收益】 1、掌握产品战略框架，理清公司战略与产品战略的关系 2、认识从产品角度制定规划的误区，建立市场驱动的规划思路 3、了解企业在产品战略及规划中最容易遇到的问题，并找到解决的思路和办法 4、树立正确、系统的产品战略理念、原则和思维模式 5、了解基于市场的产品创新模式与基于平台的产品创新模式，并理解两者的关系 6、学习成功企业在产品战略及规划方面的经验，吸取失败企业的教训 7、掌握产品战略及规划的程序及方法 8、分享中国优秀企业经验教训，学习业界最佳实践 【课程特色】 案例跟踪：通过丰富的行业案例和设计案例贯穿所有的知识点，并给予核心的观点，引人思考。 互动：从头到尾都由讲师来主导太枯燥了，我们加入了轻松、活跃的互动环节，使学习的过程充满了主动性和趣味性。 【课程对象】 1. 企业的管理者CEO、老板、市场总监、产品经理等； 2. 创新创业团队、产品总监/经理、研发总监/经理、项目经理、营销总监等； 3. 产品营销和市场人员，有助于理解市场驱动产品规划设计的深度关系。 【课程时间】1天（6小时／天） 【课程大纲】 一、产品规划管理 1. 市场管理方法：寻找有价值的目标细分市场 2. 产品路标管理：制定产品线中长期发展方向 3. 产品任务书管理：明确产品的商业计划，指导产品开发 4. 常见问题探讨 二、产品设计与实现 1. 产品开发流程体系：结构化的产品开发流程 2. 产品开发方法：根据产品形态选择合适的开发方法 3. 功能领域流程：并行地开展职能领域的工作 4. 产品开发团队：负责产品的开发过程管理 5. 产品开发实践案例 三、技术规划与实现 1. 技术管理简介：掌握核心技术才能引领未来 2. 技术洞察：通过技术洞察，发现技术趋势 3. 平台规划：提取共同需求，形成产品平台 4. 技术规划：分析客户需求，寻找关键技术 5. 技术开发：结构化的技术项目开发流程 6. 技术管理：组织、人才、合作、知识产权 7. 常见问题探讨 四、产品经理之战略分析能力 1. 行业与市场分析六步法 Ø 确定行业规模 Ø 竞争者结构分析 Ø 创新升级可行性 Ø 替代品威胁 Ø 供应链与行业生态 Ø 进入者分析 案例：人工智能、元宇宙、小米生态链、物联网等 2. PEST宏观环境分析法 3. SWOT中观态势分析法 案例：爱奇艺做电商分析 4. 波特五力竞争模型 5. 波士顿矩阵与市场竞争力分析 五、需求采集分析与管理 1. 需求分析与管理价值与意义 2. 各种需求调研方法 Ø 行业数据分析法 Ø 专家调研法 Ø 运营数据分析法 案例：电商平台漏斗模型 Ø 内部需求 Ø 角色转换 Ø 数据模型分析法 3. 需求评估 Ø 需求评估流程 Ø 需求评估因素 Ø 需求评估四象限图 Ø 需求评估工具 ü KANO模型 ü 需求减法 ü 专家评估…… 案例：音乐APP用户需求分析和评估 4. QFD需求分解和转化 5. 需求创造：领先的企业不挖掘需求，他们创造需求 案例：苹果、滴滴…… 6. 经典三级需求法 Ø 业务需求 Ø 用户需求 Ø 功能需求 案例：自助快递柜系统 六、构建复杂产品需求管理和市场分析体系 1. 需求来源的复杂性和多样性 2. 做项目和做产品对于需求把握的差异性 3. 需求的时间范围和产品范围 4. 基于竞品的市场信息搜集和分工体系 5. 构建产品市场管理和需求管理框架 Ø 需求管理流程； Ø 通过SPAN分析矩阵和FAN模型评估细分市场； ü 市场吸引力因素 ü 竞争地位分析：$appeals 分析 Ø 市场管理思维框架 七、新产品开发——产品用户画像实战 1. 关注细分市场 2. 用户画像流程详细拆解与实战演练 Ø 用户画像的定义和分类 Ø User Persona绘制流程 ü 确定研究目的 ü 确定目标用户 ü 用户抽样 ü 定性研究 ü 数据整理和分析 Ø 产品概念用户测试 研讨：完成一份产品概念定义+天使用户访谈 Ø 用户细分分析（亲和图） 案例：某智能硬件用户分析 Ø To C 产品用户画像绘制要点 练习：完成本企业某B端产品的客户画像作业 3. 用户轮廓概念和标签系统 案例：运营商用户标签系统及信息流广告推送 八、产品经理“立”字诀——把握市场机会、形成商业计划 1. 从顾客问题到解决方案（价值主张：差异性） 案例：饿了么、知乎等 2. 采用电梯测试法验证产品价值定位 3. 采用产品精益画布全面研究产品可行性 案例：郊区宠物托管产品 4. 从风投视角审视产品的4问法评审 Ø 是否强、频需求？ Ø 是否攻、守兼备？ Ø 是否人、物匹配？ Ø 是否收、支平衡？ 研讨：使用精益画布设计描述自己所负责的某B/C端产品的商业模式并进行小组讨论 5. 精益需求方法——用户故事地图法 案例：某外卖APP用户故事地图设计分析 九、产品规划 1. 产品规划概述 Ø 产品线、行业市场、细分市场、产品族、产品系列 Ø 产品V、R、M版本管理 Ø 产品规划、产品路标规划 Ø 产品路标规划图 Ø 产品线业务计划 Ø 产品规划的六大步骤 2. 市场评估 Ø 市场分析和评估六步法 Ø 业务和商业模式设计：产品精益画布 案例：无印良品精益画布、某企业内部孵化项目精益画布 3. 寻找市场细分方法-市场地图法 Ø 客户购买什么 ü 产品及产品包概念 ü 客户关注产品价值排序 Ø 客户通过什么渠道购买 ü 渠道探索 ü 渠道商业价值评估 Ø 谁购买和决策？ ü 购买者分析 ü 竞品分析 Ø 细分市场验证 ü MVP ü PMF ü 拿“钱”验证 ü 数据搜集 案例：小米智米团队市场拓展案例 案例：迪士尼细分市场分析 案例：华为细分市场地图 4. 产品组合分析 Ø 基于产品生命周期的产品组合管理 Ø 项目类型和组合分析 ü 突破性项目 ü 平台型项目 ü 衍生性项目 ü 支持型项目 Ø 产品组合管理工具 ü 迈尔斯和斯诺战略框架 ü 创新蓝图（画布） ü 战略地位分析SPAN：找准定位 ü 财务分析FAN：给未来算笔账 5. 制定业务策略及计划 Ø 应用安索夫矩阵进行策略分析 Ø 细分市场业务策略：斗智斗勇 Ø 细分市场产品路标规划 Ø 细分市场产品族业务计划 6. 制定产品路标规划 Ø 细分市场收入预测 Ø 财务目标差距分析 Ø 目标细分市场业务策略制定 ü 产品策略 ü 渠道策略 ü 定价策略 ü 综合营销策略 ü 交付策略 ü 服务策略 Ø 产品族组合路标决策 ü 组合决策标准 ü 定义权重框架 ü 确定所有潜在项目 ü 将项目分成不同的组 ü 根据权重给项目打分 ü 明确项目之间的依赖关系 ü 对一个路标内的项目进行排序 ü 根据项目排序的情况进行产品的路标规划 案例：某集团公司的产品路标规划 7. 组合路标开发 Ø 什么是路标开发？ Ø 产品路标开发的定位和目标 思考及讨论：贵公司战略规划的组织保障方式?选择哪种团队方式? Ø 路标开发和路标管理 ü 梳理产品线的战略规划； ü 进行市场细分和ANSOFF差距分析; ü 利用PDC工具对项目进行排序; ü 根据项目排序的情况进行产品的路标规划; 十、产品上市管理 1. 产品上市流程 2. 产品上市策划和关键点控制 Ø 量产供应链准备 Ø 受控销售 Ø 售后团队培养 Ø 上市跟进 Ø 快速反应机制 3. 新产品上市的策略 4. 产品上市效果评估 十一、产品管理的组织架构 1. 国内企业战略规划工作的四个阶段 2. IPD模式下战略规划的组织形式 3. IPMT的构成及职责 4. PMT的构成及职责 5. IPMT、PMT设置方式和利弊分析
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