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管理者的角色定位工作坊
课程背景： “彼得原理”是劳伦斯·彼得在研究组织中有关人员晋升现象后得出的结论：“在各种组织中，员工总是被提拔到不称职的职位，因为他们习惯于提拔在某一职位上称职的人。”也因此，“彼得原理”有时也被称为“攀登”理论。 管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的 目标。然而，很多管理者在还没有理解团队管理的真正定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。 管理者如何能够发挥出其应有的作用和效能，这就涉及到管理者的自身定位管理问题，定位对了，一切就都对了。但是在现实中，很少有人会针对自己的定位进行透彻的沟通，除了通过任命书明确职位头衔、岗位职责说明书了解自己的工作范畴、 绩效考核表掌握自己的价值需求等，其余的往往就只能交给管理者自己去“悟”其中的“道、法、术、器”等策略和方法问题了。管理者除了要考虑自己的定位还需要考虑所带领的组织、岗位、人才的定位，并通过工作设计、有效 授权、多元 激励等来激活团队成员，提升组织效能。 本课程，将重点解决已经身处管理岗位的管理者们如何进行自我定位、组织设计、岗位设计、工作交办与 授权管理、下属的 激励策略等，旨在帮助学员夯实团队管理的基础理论知识，提升组织效能。
课程收益： ● 角色定位：学员能掌握角色定位的方法、技巧，确保自身定位与组织需求相吻合 ● 组织定位：学员能结合商业价值模型进行组织的价值梳理，提升经营意识 ● 组织定位：学员能够 结构化的设计组织架构，提高组织设计质量及其有效性 ● 岗位定位：学员能够聚焦业务价值贡献开展工作设计 ● 知人善任：学员能够掌握 授权的内涵以及如何有效 授权他人，解放自己 ● 激励人心：学员能够掌握 激励的内涵以及常用的 激励策略，提高个人影响力 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：管理者 课程方式：头脑风暴+小组讨论+情景模拟+案例分享+概念讲解
课程模型
课程大纲 开班分组团建与学员问题收集 第一讲：角色定位--重新认识“管理者” 头脑风暴：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？ 一、管理者与非管理者的3大区别 2. 事—从管理自己的事，到管理一摊子事（ PDCA） 3. 组织—从对自己负责，到对团队负责（当责、规划、执行、驱动） 二、管理者的3维定位法 1. 个人定位 2. 部门定位 3. 市场定位 三、管理者定位技巧--“连连看”（4看、2心、7眼） 1. 4看—看上级、看下级、看上游、看下游 2. 2心—“外心：从外网内看，“内心“：从内往外看 3. 7眼—1*变化、1*挑战、2*影响、1*契机、1*策略、1*行动 小组讨论：什么时候需要调整自身定位？ 四、管理者的8大角色定位与要求 ——执行者、榜样者、问题解决者、教练员、规划者、领导者、监督/控制者、 绩效伙伴 情景演练：管理者不同角色的场景识别与分享 团队共创：基于某公司的管理者画像共创
案例分享：某公司部门、团队各自为政，CEO和团队负责人该如何改善？ 一、团队成员都要能够回答的3个问题 1. 价值创造—“我是谁”？ 2. 价值传递—“我从哪里来”？ 3. 价值获取—“要到哪里去”？ 案例分享：“全员一盘棋”，如何用审判的角度来看价值创造，规避“闭门造车” 二、组织定位与经营的9大规划内容 1. 客户细分 2. 价值主张 3. 渠道通路 4. 关系维护 5. 收入来源 6. 关键资源 7. 关键活动 8. 伙伴关系 9. 成本结构 三、韦斯伯德“六个盒子”的内容以及内在关联 1.使命/目的—为谁创造什么价值 2.组织/结构—组织是否能够支撑业务成功 3.关系/流程—合作关系的协作如何，流程畅通与否 4.奖励/回馈—员工对奖励制度的知情度和满意度如何 5.支持/工具—我们有恰当的协作机制吗 6.领导/管理—谁在保证各个盒子之间的平衡 案例分析：韦斯伯德六个盒子的十六个要点内容 团队共创：一页纸团队定位法
一、组织架构是为了承载关键任务和业务流程 1.业务战略和关键任务决定了组织架构 2.战略和关键任务的调整，在组织架构上应该有所体现 3.业务流程的高效与否和组织架构的设计有关 案例分析：组织架构从垂直管理向水平管理演变，最后演变成了散点式 1.定名称：部门/团队名称 2.定价值：使命/目的 3.定产出：价值衡量参考标准 5.定岗位：涉及哪些岗位与职能 6.定编制：需要多少人力 7.定流程：核心业务流程与节点 团队共创：基于部门“使命与目的”的组织 架构设计共创
第四讲：岗位定位—聚焦业务价值贡献的岗位设计实务（岗位说明书7个细则） 案例分析：为何“三个和尚”没水喝？ 1.定名称：岗位名称 2.定价值：岗位设立的目的 3.定产出：如何评价岗位的价值 4.定位置：上下级关系 5.定发展：未来的职业发展通路 6.定流程：关键流程与工作节点动作 7.定等级：同一岗位不同等级的任务分配/能力要求 案例分析：常见的岗位说明书编写要点分享 团队共创：基于个人所在岗位的岗位说明书共创 1. 这件事别人也可以完成 2. 这件事能够发展他人并给他人表现机会 3. 领导者有时间教他人或有足够的时间补救 4. 领导者能够承担交办后的责任 案例分析：工作交办分析表 二、领导手中的4件不宜交给下属做的事 1. 攸关专案或组织的成败，不容出错的事 2. 需要在组织中有一定地位的人在场的事 3. 迫在眉睫，领导者是最佳执行者的事情 4. 需要以领导的管理身份去做才可以的事情 案例分析：交办的任务要符合SMART 3. 什么时候检查进展情况 4. 达到该 目标可能会遇到什么阻碍，如何才能减少这些阻碍？ 5. 需要哪些资源和支持 四、双收益矩阵，排定任务的优先顺序 1. 收益小、实现容易—留着做 2. 收益小，实现困难—不要做 3. 收益大，实现容易—立即做 4. 收益大，需要再努力—规划做 1. 委派对象是否具备所需的知识和技能、是否需要提供资源 2. 委派对象的做事风格是否能够独立，事情是否是他的兴趣点 3. 委派对象当前的工作量是否允许 4. 委派对象是否需要与他人合作 案例分析：任务与人选分析表 案例分析：提高交办可控度的两张清单（交办工作清单+ARCI分配矩阵） 案例分析：明确任务预期的10大维度 六、反馈的意义与反馈前的3个思考 思考1：能够解决一个问题 思考2：是否能够强化积极的行为 思考3：是否有助于提高员工的技能 七、反馈前的7个准备 1. 描述你想就什么行为或情况提供反馈 2. 描述该行为对团队产生的影响 3. 描述该反馈会得到的预期结果 4. 怎样使反馈成为一个持续进行的流程一部分，帮助实现 目标5. 最近什么时候是给与反馈的最佳时机，以便员工更乐于接受反馈意见？ 6. 哪些障碍可能会阻碍员工接受反馈意见？如何克服这些障碍？ 7. 谁最合适来给予反馈？ 八、反馈的5大步骤 第一步：征询意见 第二步：聚焦行为 第三步：说明影响 第四步：挖掘原因 第五步：给与鼓励 情景模拟：给出正面的反馈、负面的反馈 1. 害怕下属比自己做的好 2. 担心自己大权旁落 1. 邀请下属参与 2. 克制自己亲力亲为 4. 让自己接受更具有挑战性的任务 5. 耐心等待下属变化 7. 对下属的成就表示欣赏 2. 澄清结果：现在的结果是什么 4. 总结得失：哪些经验值得复制？哪些需要改善 5. 模拟演练：具体怎么改善？
——留住优秀人才、吸引外部人才、开发员工潜力、造就良性竞争 1. 制约操作 2. 需求层次理论 3. 三需求理论 4. 双因子理论 5. 公平论 6. 期望论 7. 目标设定论 8. 心流 9. 自我效能论 10. 自我决定论 测评诊断：12个问题，测评你是在让员工“打拼”？还是让员工“打混”？ 案例分析：薪水加了、假也放了，为什么员工还是缺乏干劲？ 1.多给员工一点奖励，员工就会更加认真工作 2.一个人的热情是天生的，无法通过后天的努力被激发 3.一个人拼命地工作，就代表他对工作是有热情 5.一个人的工作动力会有消耗完的一天 1. 意义感—赋予工作意义感 2. 自主感—信任员工，加强员工工作的自主感 3. 胜任感—增强员工信心，提升其胜任感 4. 进度感—提供及时的反馈，促进工作进度感 1. 不论：不以暂时成败论英雄 2. 不比：不让员工与他人相比 3. 不弃：不因表现不佳而放弃
附：课程中所讲授/使用到的重点工具清单 | 工具名称 | | | 帮助使用者了解商业设计的基本逻辑与主要涵盖内容，能够简单的用三段话来描述团队/岗位的定位 | | 帮助使用者了解组织诊断的维度以及通过这些维度来思考组织改善的 方向和机会 | | 帮助使用者了解团队的四大构成要素与成事原理， 目标、角色、流程、 人际关系。 | | 团队 执行力差的基础就是没有对 目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义 目标，让 目标更有落地性。 | | 帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和 执行力。 | | 帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。 | | 帮助使用者通过连续问五个为什么找到问题的本质，并基于对问题本质的掌握，真正的了解事情/工作任务的价值 | | 帮助使用者了解人类需求的五大类型，以及通过日常的沟通管理来识别对象的诉求。 | | 帮助使用者结合马斯洛需求层级理论，科学的使用物质 激励、精神 激励。 | | 帮助使用者了解沟通的目的是“产生下一步的行动”，通过如何进行正向反馈加强、负向反馈改善的 结构化交流来提升反馈对象的行为驱动力。 | | 帮助使用者了解常见的管理风格，以及能够结合对象的准备度来调整自己的领导方式，改善管理者与被管理者的关系质量。 | | 帮助使用者，掌握每一次沟通都要聚焦在下一步的行动，只有行动才有结果。 |
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