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上任第1年——新晋管理者的四项核心修炼
课程背景： 对于刚刚从员工晋升为管理者的新任管理者来说，首先是角色身份的转变，随之而来的是思维框架的转换，最后的做事主体的转移，即从以前自己完成任务到现在的通过下属员工完成任务。那么： 管理与员工在思维、行为、素养、工作习惯上有哪些不同？ 如何协调企业管理团队与员工之间的矛盾和冲突？ 如何与上级领导、下属员工进行有效的沟通？ 本课程基于以上问题的解决，为企业新任管理者量身订制，从新晋管理能力提升的角度为新任管理者提供切实可行的整体解决方案。
课程收益： ● 全面了解 角色认知，从个体贡献者到管理者的角色转换 ● 掌握了解下属、建立关系的核心技巧 ● 掌握有效沟通技巧的方法 课程对象：新晋中/基层管理者、储备干部等 课程时长：2-3天，6小时/天 课程方式：案例分享、小组讨论、建构主义教学设计（各部门参训人员错开分散至各小组） 课程中涉及使用的表单： 1. 《期望管理》实操单 4. 《布置任务六步法》实操表单 6. 《了解下属的三三三法》实操表单 8. 《一对一定期沟通记录表》实操表单 课程模型：
课程大纲 课程导入：从技术到管理 1. 从个体贡献者到团队管理者 案例视频：新晋管理者在上任第1年的糟心事 2. 新晋管理者的四项核心修炼 第一部分：转角色 ① 转角色——新角色，新定位 ② 期望管理——更好满足彼此需求 ③ 目标下达——正确下达 目标是团队管理工作的关键一步 ④ 过程管理——工作状态尽在掌控中 第三部分：带团队 ① 带团队——梦想要靠团队去实现
第一部分：转角色 第一讲：转角色——新角色，新定位 （一）新角色，新定位 1.角色转换之从技术到管理 2.管理者与领导者 3.领导者的三大生态因素（领导者、周边环境、追随者<下属>） 图示解读：领导者的三大生态因素
4.领导者的核心作用（发展方向、提供资源、把关工作） 5.走出角色转变的误区 实操：判断下列各现象属于哪种错位 6.三种重要角色 （1）作为下属的新晋管理者——执行者 （2）作为同事的新晋管理者——合作者 （3）作为上司的新晋管理者——领导者
第二讲：期望管理——更好满足彼此需求 1.360°期望管理 （1）对直属上司的期望管理；（2）对同级的期望管理；（3）对下属的期望管理 课堂分享：你了解上司对你的岗位期望吗 2.了解下属对上司的期望 （1）岗位期望 （2）职业规划期望 3.明确上司对下属的期望 （1）岗位期望 课堂分享：如何发现下属的诉求 采取行动：建立管理期望的观念，和下属来一次敞开心扉的交谈
（一）正确认识时间 导入：猴子管理法则 1.猴子管理法则 案例导入：猴子管理法则：如何避免自己忙死、下属闲死？ 课堂分享：如何才能避免下属的“猴子”跳到自己背上呢？ 课堂讨论：你的时间主要用在哪些事上？如何提高事情的处理效率？ 2.占用管理者的时间的4个维度 ①老板②组织③外部④下属 （2）提升效率：提升“应由自己完成的事”的处理效率 1.观念改变：管理者最重要的资源就是时间 课堂讨论：哪些事情是值得管理者大块地砸时间？ 寻求反馈：管理者在哪些环节浪费时间（询问下属）？ （1）建立关系和信任 （2）做出正确的人事决策 （3）推动组织的创新和变革 （二）管理上司的时间（向上） 1.观念改变：上司的时间也是你的资源 2.管理上司的时间 （2）主动和上司固定一对一沟通时间 采取行动： （1）想一想如何管理上司的时间 （三）管理下属的时间（向下） 2.明确与下属的时间的关键步骤： （1）第一步：梳理管理下属的哪些事项占用较多时间 寻求反馈：下属哪些事项占用你较多时间 （2）第二步：固定的沟通时间 （3）第三步：提升与下属沟通效率 采取行动：建立管理期望的观念，和下属谈谈彼此的期望 名言：管理者最重要的资源就是时间，领导者要清晰知道在那些事上投入大块的时间。——管理大师德鲁克
1. 案例：月度任务没完成是谁的问题 1.SMART原则的5个要素 ①明确性（S）→ ②可衡量性（M）→ ③可实现性（A）→④相关性（R）→ ⑤时限性（T）2.SMART原则解读 3.实操SMART原则 （1）发号施令替代商讨达成共识 （2）不愿为达成共识花费更多时间 （3）缺乏与员工共识的方法和技巧 （1）参与决策（领导参与、员工参与）
案例导入：月度任务没完成是谁的问题 （1）把工作目标变成具体的事情（执行什么） （2）把每一件事落实到每个人（谁去执行） （3）把每一件事落实到每一天（何时执行） 1.制定工作目标的4大关键 （1）参与决策（领导参与、员工参与） （2）没有责任人 （3）细节描述和安排太多 （4）不考虑资源的供给 课堂讨论：制定季度工作 计划要点，制定月度工作 计划要点，制定周工作 计划要点 名言：如果你没有做好 计划，那你是 计划失败。——本杰明·富兰克林(Benjamin Franklin) 行动 计划：如何制定季度工作 计划？着重考虑的要点有哪些？ 第三讲：目标下达——正确下达目标是团队管理工作的关键一步 （一）布置任务导入 1.职场那么多返工的原因分析 2.真实视频案例分享 案例分析：领导的任务意图是什么 3.典型职场管理场景 角色扮演：怎么布置任务给下属 课堂讨论：工作中的返工现象是如何造成的 （二）布置任务的基本功——布置任务六步法 1.布置任务六步法 实操演练：给下属布置任务 ①明确任务→②交付标准→③ 汇报要求→④询问疑问→⑤全面复述→⑥探寻方案 2.布置任务时实操要点 （1）布置任务时的常提的8个问题 （2）布置任务时复述的4个好处 （3）布置任务时确保下属明白任务意图的2个技巧 （4）布置任务时强调任务对下属的好处的5个要点 （三）布置任务的典型场景分析 1.布置任务没到位的原因分析 （1）上级没说清原因分析与4个处理技巧 （2）下属没听懂原因分析与3个处理技巧 2.布置任务的6个典型场景分析 （1）集体会议（2）单独面谈（3）电话（4） 微信（5）邮件（6）让别人传达给下属 3.上司要不要懂如何接受指示 视频分享：上司要不要懂如何接受指示 （1）从接受指示看布置任务 （2）上司也需要接受他人的指示 4.小结 综合视频：老板布置任务时没表达清楚怎么办 采取行动：布置任务六步法 （1）应用“参与式决策” （2）应用“布置任务六步法”技巧 （3）应用“布置任务”时的常见提问技巧 箴言：你把希望对方办的事交代越清楚，对方办理的结果越贴近你的目标
第四讲：过程管理——工作状态尽在掌控中 1.职场典型场景 案例分析：月度任务没完成是谁的问题 案例分析：上级有指示时下属该如何做 （3）干完才来 汇报——下属擅自行动，不懂得事前该来请示 案例分析：小明的工作事项 （1）上级对下属所有工作承担终极责任 （2）对员工输出不放心 （3）上级对工作状态需要尽在掌控中
第三部分：带团队 第一讲：带团队——梦想要靠团队去实现 一、了解下属——知彼解己才能相互成就 （一）了解下属的“三三三法” 1.了解下属的三个问题 案例导入：你了解你的下属吗？ 2.了解下属的三个维度 （1）“聊一聊”——下属有什么样的故事 （2）“看一看”——下属是如何工作的 （3）“验一验”——下属的另一面是什么 寻求反馈：如何理解下属所处的环境 3. “聊一聊”的三个方法 （1）期望管理；（2）工作面谈；（3）乔哈里视窗 （二）“聊一聊”的三个方法 “聊一聊”之一：下属的期望管理 课堂分享：你了解上司对你的岗位期望吗 1.了解下属对上司的期望 （1）岗位期望 （2）职业规划期望 2.明确上司对下属的期望 （1）岗位期望 课堂分享：如何发现下属的诉求 3.小结 采取行动：建立管理期望的观念，和下属来一次敞开心扉的交谈 “聊一聊”之二：下属的工作面谈 案例导入：员工面谈开场（反案例），二柱的故事 课堂分享：如何和下属进行面谈 （一）一对一定期沟通三步法 1.沟通前 （1）充分准备 2.沟通中 （1）营造气氛+平等对待 （2）坦诚相谈+共同解决 （3）回顾要点+具体措施 3. 沟通后 （1）跟进事项+及时反馈 （2）维护好面谈沟通表 面谈实操：和下属的一次面谈 （二）临时面谈 1.临时面谈目的 （1）实时解决问题，抓住时机，不留下疙瘩 2.临时面谈场景6的典型场景 3.小结 采取行动：上司该怎么做 （2）《一对一定期沟通记录表》实操表单 （三）“看一看”——下属是如何工作的 （四）“验一验”——下属的另一面是什么 二、关系建立 （一）基于弱点的信任活动 导入案例：和二柱的谈话 1.什么是基于弱点的信任 课堂分享：个人经历分享 2.开展基于弱点的信任活动 小组活动：基于弱点的信任 工具：《基于弱点的信任》活动实操参考单 3.小结 采取行动：部门内开展一次“基于弱点的信任”活动
案例导入：街亭失守谁之过？ 案例导入：小明寻求上司协助未果、小刚拜访客户失败 案例导入：二柱的故事、你是不是这样开始 绩效面谈的？
1.员工为何要努力工作的2个原因 2.员工如何才能全力投入工作的3个方面 3.员工工作的3类主要目的：公平、成就、同事情谊 （4）重态度而忽视效率 5.提升员工动力的2个维度 1.探索员工内在需求 （1）冰山模型 2.员工工作动力来源的3个层面 （1）外在压力（2）内在动力（3）优势匹配 案例：小苏明明有能力，可为什么总是不尽力？
课程回顾 1.课程回顾 2. 答疑解惑
课程内容可根据客户需求裁剪
附录：课后落地措施（范例）
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