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一、课程背景与培训收益 如何有效承接公司战略规划，建立及完善 绩效管理体系，促使公司战略落地？ 如何从 目标规划、人员配置、 绩效管理等角度建立系统化的团队管理认知，并传递方法给学员学习掌握引导员工、激发员工、培养员工、支持员工的工具与方法。 如何充分利用 绩效工具，形成“千斤重担大家挑，人人头上有指标”的良好工作局面？ 如何形成积极向上的团队 绩效场域，打造员工与团队 绩效实现的外部软环境？ …… 本课程充分借鉴了国内外优秀企业的 绩效管理体系建设的成功模式和 绩效改进专家最新研究成果，深入浅出，易学易用，有助于企业各级管理者、人力资源部门、 绩效改进部门厘清 目标规划与 绩效管理的正确理念与思路，建立系统性的 目标规划与 绩效管理实战应用框架，并掌握 绩效管理关键节点的实战应用工具。
二、课程设置 1、培训对象：企业各级管理者、人力资源部门、 绩效改进部门。 2、课程长度：4天 3、培训方式： （1）本课程重在实际效果，力求语言简洁、深入浅出、发人深省，采用知识宣导、案例启发、互动讨论、现场评测、练习相结合的授课方式。 （2）建议培训前分组并布置相应场地，以方便互动讨论。 三、课程内容（大纲） 【第一天】 （一）课程导入 1、分组破冰互动：关注所在，能量所在 2、案例导入：百年前首达南极点，阿蒙森团队VS斯科特团队的生死启示录 l 是什么成就这两支团队都能抵达南极点？ l 同时出发，第一与第二的差别是什么因素造成的？ l 为什么一个团队凯旋而还，另一个团队全军覆没？ 1、管理者 绩效管理使命：以终为始，打造高 绩效团队，共创价值 l 组织/企业的本质——创造社会价值的基本单元 l 团队/岗位的使命——价值创造 l 管理者应建立经营者思维，以 目标与结果为导向，以终为始 l 吉尔伯特 绩效工程模型解读： 绩效“人控”与“技控”的逻辑关系 l 实战案例分享 l 财务指标——部门价值的衡量 l 客户指标——部门内外客户向你要什么？ l 运营指标——部门各模块、环节的运营效能如何？ l 员工指标——影响效能、客户满意度、价值实现的员工敬业度、专业度的表现 l 现场练习：每位学员草拟本部门 平衡计分卡指标框架 l 部门战略地图示例解读 l 课后作业：每位学员草拟本部门的战略地图
【第二天】 Ø 案例导入：黑熊与棕熊比赛——看谁的蜜蜂产蜜多？ l 目标不仅仅是目的与想法，而是具体明确的目的与想法 l 具体明确的具体表现与SMART原则 l 按针对性内容——任务绩效、周边绩效、管理绩效 l 按关注点——态度类指标、行为性指标、结果性指标 l 按阶段——前置性指标、衡量性指标、滞后性指标 l 否定性指标 l 绩效 目标从哪儿来——从上到下的分解；绩效改进 目标；员工能力的发展 l 两种设定思路： OKR（ 目标与关键成果）VS KPI（关键绩效指标） l 现场练习：鱼骨图练习 l 从“我的 目标”到“我们的 目标”，从被动接收到主动接受 l 达成团队 目标共识的ORID聚焦式会话法应用解读 1、知人善任是管理者管理绩效达成的重要影响因素 l 实战案例分享 2、人员配置的主要思路 l 目标（关键成果与产出）→ 关键任务与行动 → 关键能力组合要求 → 关键人员配置 l 员工个体的专业度+敬业度（意愿） l 团队的互补与协作问题：年龄互补、技能互补、性格互补 3、识别员工个体的专业度与敬业度 l 员工岗位知识技能的盘点（KSA） l 岗位知识技能矩阵 l 员工知识技能的平衡轮运用 l 人的倾向性与人的差异性 l D型行为风格特质人员的特点与配置取向 l I型行为风格特质人员的特点与配置取向 l S型行为风格特质人员的特点与配置取向 l C型行为风格特质人员的特点与配置取向
【第三天】 （六）第三步：过程支持 1、甩手掌柜当不得——为什么需要过程支持？ 2、过程支持的工具1：作业标准、程序、规范、表单、数据与信息 l 你部门的SOP明确吗？ l 作业标准、程序、规范的显性表达与技控应用 l 话术、表单技控应用 l 用数据信息支持员工 l 实战案例分享 l 案例：“顺溜”的枪法如何普及到连队每个人—— 经验萃取神奇在哪里？ l 案例：如何萃取机场客服经理化干戈为玉帛的经验 4、过程支持的工具3：OJT实时指导与反馈 l 实时指导的环节与实施技巧 l 重在启发与引导 5、过程支持的工具4：改变-心智的激发 l 视频《全力以赴》观看 l 改变他人的途径探讨 l 真正激发改变“骑象人”和“大象”的操作思路 1、理念：发展性评估还是判断性考核？ 2、避免绩效评估中的主观误差及控制
【第四天】 l 马斯洛需要层次理论 l 需要五层次在实战应用的案例剖析 l 团队共创思考：从需要各层次能衍生出哪些具体的激发方法？ l 小心“消退”心理现象带来的陷阱 5、绩效反馈面谈的操作 l 绩效面谈气氛的调节与营造 l 负面反馈的“汉堡包”法则与先跟后带 l 尊重是王道——对事不对人 l 把握员工个性，区别面谈策略 6、创建高绩效背景的团队场域 l 案例：哈勃望远镜事故的根源 l 团队场域（环境）的力量 l 创建积极团队场域的机制：洋葱图模型 l 4D-AMBR工具与红转绿 l 落地建议
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