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《增量转型——从业务模式到组织管理的升级》 【课程背景】 国企 一方面响应 高质量发展的号召，另 一方面面临很多业务已经持续萎缩的严峻局面，面临转型的要求。 转型的本质是战略预判。彼得.德鲁克说，战略不是未来做什么，而是做什么才有未来？ 而国有 企业转型，更多的是一个市场化的过程，国企在转型方面相对民企并无优势，相反，要面临很多风险与收益的冲突性矛盾。中央呼唤 企业家精神，但是，需要给予具有 企业家精神的国企领导相应的试错权力和市场化的回报机制。 本课程从战略、 科技创新、国有资本布局、管理变革等多个角度分析如何增量转型。 【课程收益】 Ø 深入理解国企转型的难点与重点 Ø 掌握增量市场的分析方法 【课程时间】 1—2天（6小时/天） 【课程对象】 公司中层及以上领导 【课程大纲】 第一单元：转型的本质是战略预判 一、什么是转型？ 二、为什么转型？ 三、主动转型 案例分析：杉杉集团从服装 行业转型到锂电池负极材料的新能源高科技 行业转型 四、被动转型 案例分析：新东方的电商转型之路 日本宝冢的奇葩转型之路 五、总结：转型不易，却是必走之路 第二单元：什么是增量转型？ 二、自身条件的摸底分析 三、增量市场与自身条件结合的可能分析 案例：农夫山泉的业务布局 娃哈哈的业务增量 比亚迪艰难的新能源之路 第三单元：增量转型的模式 一、政策性的增量转型 案例：某施工国企混合所有制改革带来的业务增量 二、国产替代的增量转型（深度分析） 三、哪些领域可以发力？（机会分析） 案例：巨力锁具的军工订单 山东光威从鱼杆到军工订单 四川腾敦集团为顺丰研制的无人机军事订单 四、军民融合的未来分析 五、基于业绩分配的增量转型 案例：首农某肉食厂如何通过分配改革带来业绩三年翻倍？ 六、总结改革规律，驱动持续深化 第四单元：创新与增量 二、资本创新的潜在机会 解读：以资本驱动创新，以创新驱动发展 案例分析：全世界最大单一风险投资基金——中国国家风险投资基金 1、营收占比提升到35%意味着什么？ 2、央企的战略推进 案例：电子信息 产业集团、中国航天科技集团、中国移动 中国电信 案例：广东、江苏、上海、深圳等各地的发展目标与政府文件 六、 以资本推进战略性重组与专业化整合 1、战略性重组与专业化整合的对比 2、2022年中央 企业战略性重组与专业化整合的重要实践 3、2022年地方国有 企业战略性重组与专业化整合的重要实践 4、国资央企将会持续深化战略重组与专业化整合 5、我们有什么机会？（互动、讨论） 第五单元：如何借用国家资本的力量推动创新与转型？ 1、强化规划引领 二、加强创新平台建设，实现企业主导的产学研深度融合 1、央企层面的行动 2、地方国资的行动 3、民营企业的行动 4、国企的创新平台建设关键因素 三、丰富研发投入渠道与方式，加大基础和前沿领域创新投入 1、完善国有企业研发资金管理体系 一是加快落实研发投入增长机制和研发准备金制度 一是引入国内创新资本 二是探索运用境外创新资源 案例：2020年起，上海试点推进高新技术和“ 专精特新”企业跨境融资便利化工作 四、完善成果转化的市场化运营机制，促进技术转化和应用推广 1、加强成果供需对接 2、建立成果转化选择模型 3、优化科技成果转化价值评估机制 五、完善成果转化的市场化运营机制，促进技术转化和应用推广 1、完善内部人才引育用留机制， 2、加强外部人才交流合作 第六单元：资本运作与增量创造 第七单元：内卷与增量 一、内卷化市场有没有增量？ 案例：中国的光伏残酷的内卷化之路到王者登顶 中国风力发电的市场化内卷 二、增量市场与内卷分析 案例：中国的新能源汽车增量与内卷分析 三、巨大增量的电商市场与内卷分析 案例：赢者通吃的极化市场 工作坊：讨论与互动——结合自身做 并购和投资的可能性分析 第八单元：转型与管理 二、转型策略 转型路线图——试点——八步法领导转型 三、方法与流程 四、转型是一场艰巨的管理变革 案例：转型失败的恒大汽车 工作坊：讨论互动——组织如何与业务转型结合？ 结语 没有创新力，就不可能有转型成功！! 备注：（第八单元：转型与管理）将根据甲方需求 拓展，借用咨询公司的工具与方法。
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