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课程名称 打造全要素全生命周期的项目管理模式 课程背景 我们处在一个多变的时代，新的商业模式、新兴技术的层出不穷，易变、不确定性、复杂性和模糊性给我们的项目管理工作带来很多挑战。在新形式下，我们该如何把控项目管理的全要素和全生命周期。项目管理是现代管理学科中一个日显突出其地位的新分支。项目管理的对象——项目，是在一定条件下实现一定目标的一次性活动，是组织增强环境适应性和应变性、实现变革和跳跃式发展的有效的运作方式和实施载体。它已不局限于IT和工程领域，而在各行各业得到应用。 课程收益： 1. 学习职能管理和项目管理的区别和联系 2. 学习推进项目管理的必要性 3. 学习职能部门和项目管理的分工和支持 4. 学习如何处理职能经理和项目经理的冲突和相互协同 5. 学习如何评价项目经理的绩效和如何打通职业发展通道 6. 学习如何推进项目管理 授课对象： l 企业高层 l 企业项目经理 l 企业骨干员工 授课时间： 两天 授课方式： 案例讲解，引导技术，小组讨论 培训内容： 1 公司所处的环境和以往的区别 1.1 乌卡时代快速变化的外部环境 1.2 不断涌现的颠覆性技术 1.3 内部渴望变革，却害怕变革 2 推进项目管理的必要性 2.1 案例：各部门都是赢家，而输家只有一个——从一家公司的工艺改造说起 2.2 项目驱动变革 2.2.1 现有状态 2.2.2 将来状态 2.2.3 现状和将来的差距和措施 2.3 项目管理的价值 2.3.1 整合资源 2.3.2 增加收入 2.3.3 降低成本 2.3.4 促进创新 案例：华为公司的项目化管理转型 3 职能管理和项目管理的区别 3.1 职能管理 3.1.1 持续性和重复性 3.1.2 以部门为中心展开 3.2 项目管理： 3.2.1 一次性和独特性 3.2.2 跨部门整合和协同 4 职能部门和项目管理的分工（各自的角色和相互支持） 4.1 职能部门 4.1.1 Who 谁去做？ 4.1.2 How 怎么做？ 4.2 项目管理 4.2.1 Why 为什么要做？ 4.2.2 What 做什么？ 4.2.3 When 什么时候做？ 4.2.4 How much 花多少钱 案例：世界500强IBM公司项目经理和职能经理的分工 5 职能经理与项目经理的冲突和协同 5.1 冲突的种类 5.1.1 资源冲突 5.1.2 任务优先级 5.1.3 部门利益与项目利益 案例讨论：某知名互联网公司的项目冲突——如果你是项目经理改怎么办？ 5.2 相互协同 5.2.1 把控利益相关方对项目的需求 5.2.2 平衡利益相关方的公利和私利 6 项目经理绩效评价和人才发展通道 6.1 项目经理绩效评价 6.1.1 项目的关键绩效指标 6.1.2 个人的关键绩效指标 6.1.3 公司战略、项目绩效和个人绩效的一致 案例：某知名公司对项目经理的绩效考核 6.2 项目经理的人才职业发展通道 6.2.1 项目人才发展模型 6.2.2 如何从项目助理和公司高层的进阶和蜕变 7 如何推进项目管理 7.1 全员宣导 7.2 高层支持 7.3 试点项目 7.4 建立项目管理的流程和制度 7.5 逐步推广 7.6 全面开花 案例：某知名医药公司项目化管理转变的前与后 8 课程回顾和总结
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