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国有企业末等调整和不胜任退出政策与落地实践 【授课方式】采用讲解（30个操作要点）+案例剖析（10个以上）+行动学习（结合企业实际）方式 【课程对象】国有企业的公司领导、组织人事、企业管理相关人员 【课程时间】3-6h 一、国有企业末等调整和不胜任退出政策解读 （一）三项制度改革的目标与思路 （二）国企末等调整和不胜任退出的政策要求 （三）对末等调整的理解和实践操作要点 理解1：末等 = 不胜任或不合格吗？ 理解2：调整 = 解除领导职务或解除劳动合同吗？ 理解3：调整必须有惩罚效果，可以降级、降薪或调整到非核心岗位 理解4：末等调整要以各级“领导人员”以上率下 操作1：末等调整必须明确强制分布的末等规则 操作2：末等调整必须提前明确调整规则 （四）对不胜任退出的理解和实践操作要点 理解1：不胜任退出= 直接解除劳动合同或终止劳动合同吗？ 理解2：不胜任必须“经过培训或者调整工作岗位” 理解3：不胜任必须提前合理确定不胜任的标准 理解4：退出可以是降岗、降级、解除岗位合同，直至解除劳动合同 理解5：国资委三改评估的是因业绩考核不合格导致的“市场化退出” 操作1：企业应实行“岗位合同+劳动合同”双合同管理 操作2：退出必须提前细化降岗、降级、解除岗位合同，直至解除劳动合同、终止劳动合同等“退出标准” 操作3：做实员工绩效考核，注意绩效结果签字确认 操作4：完善员工不胜任调整安置措施 （五）国企末等调整和不胜任退出的实践难点 国有企业员工末等调整和不胜任退出的核心难点--全员绩效考核 二、构建绩效考核体系的基本技术 1. 绩效指标的类型 (1) 量化数值 (2) 专项任务 (3) 常规管理工作 (4) 行为规范工作 (5) 综合评议事项 (6) 挑战、鼓励工作 (7) 红线、约束工作 2. 绩效指标的考核维度 (1) 区分工作难易程度--干繁干简不一样 (2) 区分工作量贡献--干多干少不一样 (3) 区分工作质量--干好干坏不一样 (4) 区分工作效率--干快干慢不一样 (5) 区分投入成本--浪费节省不一样 3. 绩效指标分解提取方法 4. 绩效考核指标体系及权重设置的原则 5. 不同类型绩效指标的考核方法 6. 企业常见绩效考核模式及对比分析 7. 绩效考核目标值的设定 (1) 量化数值类指标目标值的设定方法 (2) 定性指标工作目标的表述——“于、用、完、达”法 (3) 防止“多做多错”“鞭打快牛”、讨价还价的方法 三、不同类型工作的绩效考核要点 1. 职能体系绩效考核策略 3. 营销体系绩效考核策略 4. 服务体系绩效考核策略 5. 科研体系绩效考核策略 6. 项目制体系绩效考核策略 7. 特殊群体绩效考核策略 四、不同层次工作的绩效考核要点 （一）细化所属企业负责人考核，领导人员带头落实末等调整不胜任退出 1. 所属企业负责人考核的总体要求 2. 所属企业负责人考核框架 3. 副职负责人考核差异化 4. 所属企业负责人考核结果确定及应用 (1) 强激励、硬约束 (2) 贯彻任期制和契约化管理双70、不合格、末位调整等退出要求 (3) 领导人员退出安置措施 （二）优化部门考核内容及方法，传导公司经营管理考核压力 1. 部门分类及考核框架 2. 管理部门工作特点、考核内容及方法 4. 科研部门工作特点、考核内容及方法 5. 销售部门工作特点、考核内容及方法 6. 服务部门工作特点、考核内容及方法 7. 部门考核结果的确定方法 (1) 确定部门考核总分 (2) 确定部门考核等级 (3) 部门考核结果的强制分布 （三）优化岗位考核内容及方法，做实员工考核退出落地最后一公里 1. 管理人员考核内容及方法 2. 技能人员考核内容及方法 3. 科研人员考核内容及方法 4. 销售人员考核内容及方法 5. 服务人员考核内容及方法 6. 员工与部门考核挂钩方法 (1) 权重挂钩法 (2)强制分布比例挂钩法 【部分案例及模板】 1. 东方电气实现员工依法依规退出 2. 中粮集团以实绩定去留，推动员工“能进能出” 4. 矿业集团推行考核自任职，不断提高市场化退出率 5. 中车集团实行员工劳动合同履约评价退出机制 6. 中国移动物联公司明确考核退出、违纪违规退出及劳动合同不续签情形 7. 中国一重集团员工退出安置、企业重生 8. 中国一汽待岗中心模式 9. 鞍钢集团员工退出措施 10. XXXX央企集团员工退出办法模版
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