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LTP领导力训练 张锡民 教授 开篇引子案例：部门经理刘力先生的当官困惑 1.刘力面临这些问题的原因是什么？ 2.刘力该如何面对这些问题？ 3.刘力需要得到什么帮助？ 第一章 领导力的重要理念与一般原理 一.领导权力与领导能力 1.领导权力 2.领导权力不等于领导能力 3.领导能力的内涵 案例讨论：冯经理做企业领导的故事 二.领导与管理的区别 1.管理与领导有哪些明显差异 案例：韦尔奇的名言 2.传统管理手段难以替代领导力 案例：红星美凯龙的掌门人 三.从管理走向领导 1.领导风格类型 集权型/参与型/宽容型/权变型 2.情景领导风格 引言：风靡世界的情境领导 关系行为与任务行为 四种领导模式S1—S4 四.情商与领导力 1.案例与启示 案例：钢铁大王查尔斯.施瓦布惩罚工人吸烟 案例：《财经时报》记者对张锡民的采访 2.应当克服的痼癖与习惯 案例：一位著名散文家的精彩描述 案例：富兰克林的著名自述 案例：一位民营企业家 五.中国古典哲学与领导力提升 中国古典哲学大有所为 张教授建立的指导模型 第二章.领导者的角色认知与有效沟通 一.领导者的角色认知与定位 1.作为下属的“你”—经营者的替身 2.作为同事的“你”—同事就是我的内部客户 3.作为上司的“你”—八大角色 二.为什么经理人要注意对部下进行有效沟通 1.领导人员沟通的重要性 2.沟通对于领导者来说更具有特殊意义 案例：毛泽东善于和群众沟通 案例：某经理人内向，不善与部下沟通 三.有效管理沟通的六特性 1.双向性 案例：美国经理人对中国经理人的评价 案例：刘经理给小王布置工作 游戏：闭眼撕纸 2.明确性 案例：刘经理给小王布置工作 案例：小孩，尼姑及和尚沟通的故事 3.谈行为不谈个性 案例：刘经理批评小王 案例：某女营销员失单 4.积极聆听 案例：著名教授的心理学依据 现场测试：聆听的能力 聆听的技巧 5.善于提问，不要质问 两种有效提问方法 游戏：黑板猜字 6.善用非语言沟通 非语言沟通的方式 沟通游戏：语气与语调的练习 实例：目光接触的沟通技巧 第三章.领导者的有效激励与有效辅导 一.认识人性与以人为本 案例：某经理人阐述人性 讨论：人性是什么？什么是以人为本？ 二.马斯洛需要层次论模型 1.理论明义讲解 2.机理分析与管理启示 相关案例分析 三.员工激励的高级原则 1.激励员工从结果均等转移到机会均等，努力创造公平竞争环境 案例：吴士宏的成长道路 2.激励要把握最佳时机 案例：某民营企业老板倡导“8小时以外的关怀” 3.激励要有足够力度
4.激励要民主、奖罚分明 5.物质奖励与精神奖励相结合，正负激励即奖励与惩罚相结合 送喜报到家里去 老总送个小条子表扬 案例：小孩抢糖的故事-价值观 6.构造员工分配格局的合理落差 四.经理人对下属的辅导角色 1.经理人作为辅导员的作用 2.哪些下属需要被辅导？ 3.辅导就是授予能力 员工实际工作能力的产生 领导作为辅导员角色的工作内容 五.辅导与授能的工作流程（四步法工作流程） 1.评估员工需求 案例分析：李经理如何辅导小王？ 练习：发现和评估你员工的需求 2.制定辅导计划 所有计划的规律：目标和策略 目标的SMART原则 案例分析：“管理会议”技能的辅导计划 练习：制定个人发展计划 3.辅导计划的实施 用正确的方法做正确的事 应避免的问题 4.反馈与总结评估 如何评估 可观察的、现实的反馈 第四章.领导者打造团队执行力的方法 一.掌握目标计划管理（4R执行管理模式） 1.R1：执行的驱动系统--Run 2.R2：执行人的职责系统（KPI）--Resability 3.R3：执行效果的检查系统--Review 4.R4：执行结果的考核系统--Result 案例：张锡民教授答大连新商报记者问 二.团队建设与团队执行力 1.什么是团队？ 我们需要什么样的团队？ 理解团队真意 2.团队角色管理 角色搭配：天堂与地狱 图形游戏：自己动手，这怎么可能呢？ 3.团队成员的相互信任与协作 案例：基督教天堂与地狱的区别 4.团队协作执行能力的最高境界 通用电气公司韦尔奇的经验 案例：团队执行的境界--第三面镜子 案例：华为公司的经验（如何摆脱第二面镜子的境界） 三.领导全员进行时间效率管理 1.时间管理的原因 引子：工作成功的模型公式 现场测试：你管理时间的能力如何？ 四大原因解释 胡适先生的一篇演讲 讨论：看到胡适先生的这一番语重心长的话语，你有何感受？ 2.一般人时间管理的状况 1.时间利用问题 2.时间的独特性 案例：银行向你拨款 讨论：经过计算，你认为这个人的那些时间可以节省？ 3.时间管理的原则 1.效率与效果 2.80/20法则 3.工作价值矩阵 工作价值矩阵事务分类表 案例：微软的比尔盖茨和IBM的初期交往 4.时间管理案例 营销部王经理的每日工作时间计划表 第五章.领导者的战略思维与创新思维 一.领导者战略思维的方法 1.系统论方法：注重结构，注重层次 案例：蒋介石的教训总结 案例：史玉柱的教训总结 案例：张瑞敏—海尔的国际化 2.预见论方法：审时度势 案例：戴高乐将军的预见 案例：孙中山先生的英明 3.蓝海论方法：提高市场判断能力 “红海战略”与“蓝海战略”的比较 案例：郭德刚的相声为什么红？ 案例：三星和索尼产值的巨大落差，三星收购索尼？ 案例分析：“谭木匠”的传说 蓝海战略的两项工具 案例：美国黄尾葡萄酒品牌的崛起 二.领导者应有的正确的创新理念 1.创新是简单的、容易的，我也能创新 2.创新是一种意识、一种观念，形成创新的习惯 3.创新是人人都能做到的，时时处处都有创新 案例：唐骏在美国做移民律师时的创新 4.创新要敢于尝试、大胆想象 案例：一块地种四棵树 三.领导者创新管理的三大系统 观念创新、技术创新、管理创新 案例：邓小平的观念创新 案例：凯恩斯主义 案例：大庆的改革 案例：联想集团的会议制度 全篇结束语：领导力决定成败
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