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新任管理者的角色认知与管理技能提升 企业新任经理人成功之路探寻之旅 主讲老师：赵伟 【课程背景】 企业的经理人是企业组织大厦的“四梁八柱”，他们起着稳固企业发展根基、分解高层管理重担、减缓组织内部冲突、保障公司高效运营、推动企业持续发展的重要作用。史蒂芬罗宾斯(美)说基层管理者直接掌管着一家公司80％的经营活动。一线管理者直接掌管着的日常经营活动，在很大程度上影响着公司的经营成本、运营效率及产品的品质，特别是面对客户的岗位，例如销售、客服服务等岗位的一线经理还将影响公司的品牌及声誉，在今天一线经理的领导力发展比任何一个时代都重要。 所以公司都对管理者的选拔和培养十分重视。所有的管理者都是“转型”过来的，在走上管理岗位之前都从事某个具体的岗位，或是前端业务岗或是专业技术岗位，也就是说从个人贡献者的角色走向了管理者的角色。 然而，在这个乌卡时代很多人却越来越“不想当领导”，他们的真实体会是这样的，“开始时因为升职感到很兴奋，但很快就觉得不适应，实在不知道该如何处理各种工作和人际关系，不清楚作为管理者该遵循什么样的原则和风格。上任一段时间后，更高更多的责任让新任的管理者手足无措，不知道如何应对新的挑战，感觉自己到处碰壁，放弃的念头从未断过。”
出现以上问题和挑战源于经理人对自己的角色没有锚定好，从认知和行为上都没有做好转变，所以很难在他们的新角色上很快地得到好的成果。 从专业走向管理，从个人贡献者走向管理者，他们会遭遇下列的问题： Ø 由个体贡献者转变成合格的管理者花了太长的时间，不知道如何快速胜任； Ø 习惯于以前的角色，管理没有系统的方式方法，不知道到底应该管些什么； Ø 新官上任乱烧“三把火”，提防老资格同事，抑或成了传话筒，缺乏主见； Ø 在成为新任管理者后对于如何从同事的“伙伴”转变成“上司”遇到困难； Ø 不知如何有效管理上级预期，与上级的关系变得“复杂”，不知如何应对； Ø 不清楚如何提升团队的绩效，通过有效的绩效管理来带领团队去拿到成果； Ø --- --- 很多新经理上任时并没有真正认识到自身角色的转变，他们未能理解新角色的复杂性，因此在实际工作中常常受挫。新角色要求我们太多，我们要“活下去、求发展、创未来”，最首要的是要在这个角色上能够持续下去，并能够适应这个角色，才有后续的发展和未来。因此，唯有抓住关键才能弯道超车，抓住“角色认知、团队内心、团队绩效、上级支持”这四个维度是快速胜任的锚点。
为了帮助新任管理者顺利完成角色转变，赵老师将带领学员一起探寻全新的角色，长出崭新的思维和行为模式，练就管理者的基本功。本课程结合视频案例学习、情境演练等方式，详细阐述leader的角色转变，解答“我现在是谁”的核心问题，明确作为管理者的角色，针对转变过程中的困惑和问题来探讨解决办法，强化理解leader的职责，结合公司对leader的期待与要求，解答“面临哪些问题”的问题，梳理问题并找到解决问题的促进剂，找到作为leader自身必经的修炼成长之道。 【课程收益】 Ø 制定有效策略，加速角色转型，快速成功过渡，承担起新任主管或经理这个在企业中担任的新角色，快速且有效地在新角色上达到期望的绩效； Ø 清晰对组织产生最大影响的重要的事、关键业务，把时间与精力聚焦在这些方面； Ø 与团队成员建立起强而有力的关系，有效地领导他们达成组织要求的业务目标； Ø 掌握三个“领导力促进剂”，通过他人来完成目标，增强个人影响力，引导团队成员展现最佳表现； Ø 掌握与上级领导及跨部门互动沟通的有效策略，掌握绩效管理的有效操作技巧。 【课程特色】 Ø 转型不是学习完就结束了，转型是一个过程；15个真实案例（可选）、34个工作情景（可选）、18个管理模型、8套实战工具助力转型行动计划的落实； Ø 课程层次递进，不断深入，通过互动研讨、情景演练，更有真实体验感，使学员听完感受强烈，学后即可应用。 【培训方法】案例研讨、情景讨论、工具演练、讲授教学、视频教学、角色扮演 【课程时间】2天（6小时/天） 【课程对象】 Ø 刚刚晋升或即将成为为管理者的职场人士； Ø 没接受过系统管理培训赋能的职业经理人 Ø 欠缺基础的管理方法，很努力但是团队绩效却一般的经理人 Ø 工作习惯还停留在业务层面，没有很好地完成角色转变的经理人 【课程大纲】 训前一周 问卷调研：了解参加学员的情况与期望
开启CHECK IN 1. 今天你为什么在这里？（共同约定） 2. 如何做一个卓越的经理人？ 视频：“王经理的早上” 模块一：对管理角色的认知
目标：在角色认知上，转变自己的思维，从亲力亲为转化为通过他人完成任务，将部分时间分配在团队成员身上，打破自己的时间应用习惯性生物钟，了解自己的团队情况，了解自己的工作大图。你会遇到以下情况： 一．什么是Leader？ 1. 你的新角色，对Leader的理解 活动：你们认为哪些是一个领导肯定要做的？哪些是一个领导不该做的？ 2. 从技术/专业P到管理L角色的两个转变带来的变化 (1) 我的关系图-公司对Leader的期待与要求/支持与帮助 (2) 两个转变（思维-责任） (3) Leader带团队的困惑/遇到的问题 案例研讨：角色转换中可能遇到的障碍与困惑（同事变下属？管理牛P？） 二、Leader的职责 1. 管理者的要与不要 互动：哪些是一个领导肯定要做的？哪些是一个领导不该做的？ 2. 领导者的七大要务 3. 做一个好leader，做好业务+带好团队 4. 我的团队绽放图 三、Leader的风格 1. 三种风格的leader (1) 三种leader-保姆式 案例研讨：累死的老黄牛 (2) 三种leader-明星式
案例研讨：李四带项目组的真实故事 (3) 三种leader-催化式 2. 我是一个怎样的leader？ 管理别人之前要先找到自己 四、抓重中之重 1. 纵观全局 视频：《升职了！》 2. 如何支持组织策略 3. 纵观全局—盘事情、盘人才 五、盘资源：我有一支怎样的队伍？ 1. 团队罗盘 2. 盘：问自己-管理者自我提问 （1）我们是谁/有啥？ （2）我们现在在哪儿？ （3）我们将要到哪儿？ （4）我们将如何到那儿？/我们的期望是什么？ （5）我们可以得到或需要哪些支持？ （6）我们过程中怎么度过？ （7）我们可以得到哪些回报？ 3. 盘：人员基本状况 （1） 我的团队是由哪些人员组成的？ （2） 团队成员的基本信息 4. 盘：团队健康度评估 测评：团队健康度 5. 盘：人员能力意愿 （1） 明星员工：能力高，意愿高 （2） 老黄牛：能力低，意愿高 （3） 老油条：能力高，意愿低 （4） 老白兔：能力低，意愿低 讨论：不同类型员工的互动方式（策略、战术） 6. 盘：人才发展 （1） 人才盘点包含 绩效+潜力 九宫格 （2） 潜力维度：成长有多快、走得有多远、戏路能多宽 （3） 绩效维度：业绩管理、客户管理、产品开发、人员管理 7. 盘：问题 讨论：我的团队存在哪些问题？
工具：建立团队成员档案 模块二：促进剂提升影响力
目标：在团队中彰显领导力，通过领导力的系列修炼来树立自己的品牌形象及威信，转变团队成员对自己的认知，释放成员的强力，更高效地完成绩效。你会遇到以下情况： | 情景6：如何帮助部属设定工作目标？ | | | | | 情景11：如何与员工做绩效面谈，并且改善与部属关系？ |
一、影响力促进剂-令人信服的威信 1. 如何做才能有威信 2. 做经理首先要真诚 3. 不真诚的恶劣影响 4. 如何建立经理人的信誉度及形象？ 5. 真实可信的做法 练习：搭建威信的挑战有哪些？ 视频：王经理的威信是如何搭建的？ 二、影响力促进剂-释放员工潜力的格局 1. 盘点我的团队情况 2. 如何建设好我的团队 3. 如何才能释放员工潜力 Ø 激励因子 Ø 如何找出释放员工潜力的动力/动机 4. 释放员工潜力的建操作 视频：王经理是如何让员工释放潜能的？ 三、影响力促进剂-勇于接受反馈的胸怀 1. 勇于接受反馈有什么挑战 2. 勇于接受反馈的含义 3. 勇于接受反馈的模型 视频 4. 三个促进剂相互关联 情景：如何处理与昔日同事的关系 模块三：管理闭环拿到成果
目标：掌握带领团队拿到结果的技能，宏观看待拿到结果的全过程，有全局感、有节奏感，带领团队走向成功。你会遇到以下情况： | 情景12：如何处理与昔日同事的关系？ | | 情景14：如何领导资格老的员工？（消极工作，不配合） | | | | | | | | | |
一、如何理解“拿结果”？ 1、 我们要什么样的“结果”？ Ø什么是客户价值？ Ø客户价值金字塔 Ø我们提供的是什么样的服务（产品）？ Ø从客户画像到客户价值 Ø“结果”能实现团队和个人价值 Ø既要追求结果又要注重过程 课堂活动—我们公司的客户价值？ 2、 拿结果的关键是什么？ Ø做正确的事 Ø正确地做事 Ø把事做正确 二、拿到结果的三环法 1、环节一：做规划 （1）第一步：了解战略-通目标/了解目标 Ø纵向理解公司/大部门目标，懂大图 Ø横向共识部门间的目标，拼大图 Ø目标的化学分解 案例：淘宝线上平台 练习：我们公司的目标是什么？ （2）第二步：工作任务梳理：分析部门如何承接战略-设定部门目标 Ø设目标的基本要求/设目标的原则 ØKPI的化学分解 Ø有效制定KPI表格 （3）第三步：统筹资源、分配任务：分配任务、谈目标、节奏点设计 Ø目标面谈要达成的目的（了解任务目标，接受任务、做好澄清） Ø如何面谈更有效？ Ø沟通前充分准备 Ø沟通中五步走 活动：草船借箭/借我一支笔/给我一个吻 2、环节二：跟过程 （1）第四步：持续追踪中做好反馈 Ø追踪的主要工作与要点 Ø绩效追踪 Ø有效反馈技术：STAR、ORID、BEST 活动：寻找传说中的宝藏 （2）第五步：辅导纠偏 Ø中期review辅导纠偏技术 Ø成功型辅导 Ø改进型辅导 视频：无效的王经理辅导 练习：辅导的成效 （3）第六步：总结复盘 Ø复盘：复制好的流程/团队，拿到更好的结果 案例分析：小组长与组员现场演练KPI的review Ø自我复盘的工具 Ø团队复盘的工具 3、环节三：做评估 （1）第七步：绩效评估 Ø评估的理念和重要性 案例研讨：《我该不该给他打不合格？》 案例研讨：《团队中的优秀该打给谁？》 Ø绩效面谈的两种需求 Ø期终Review面谈 Ø注意面谈要点 角色演练：期终绩效面谈 模块四：工作汇报连同资源
目标：在价值呈现上能够很好地传递给上级，拿到更多有利于团队工作的资源与支持，工作的绩效体现在团队的整体表现。你会遇到以下情况： | 情景24：如何应对要求苛刻的领导？ | | | | 情景28：领导只有2分钟、10分钟、30分钟的时候该如何汇报呢？ | 情景29：与领导用邮件、微信、ppt沟通应该如何做到有效？ | 情景30：工作/项目立项、里程碑进度怎么汇报最有利？ | | | | | |
开场kick off Warm up：60秒自我介绍（得分PK） 一、职场工作汇报概述 1. 你那么能干，老板知道吗？ 2. 工作汇报的定义及意义 3. 工作汇报的形式 4. 工作汇报具备的四力模型 Ø 思考力、表达力、视觉力、场域力 案例：怀才不遇的小赵的意外升职经历 案例：逻辑表达的惊人差别 二、工作汇报的秉承原则 1 麦肯锡30秒电梯理论 Ø 主张与启示 Ø 做好电梯汇报的四个原则 练习：30秒工作汇报练习 案例：不为人知的阿里人工作汇报法 2 做好工作汇报的框架思维 Ø 什么是思维与思维“封印” Ø 框架的作用、原则、魅力 Ø 思维导图简介 工具：思维导图 3 金字塔原理 Ø 模型和特点 Ø 思维的四个特点 4 做好工作汇报的基本逻辑 Ø 汇报准备：以终为始 Ø 汇报过程：逻辑清晰 Ø 汇报后续：实践复盘 Ø 汇报认知：重新捋顺 三、汇报准备：以终为始 1. 打的点是什么？（汇报的目的有哪些） 互动：想通过本次汇报达成什么目的 2. 如何找到那个点？（了解汇报对象的需求） Ø 解析不同汇报对象的思维特质 Ø 三种收集汇报对象需求的方法 互动讨论：分析年底工作汇报对象的需求 案例：淘鲜达李总的管理层月会听什么？ 四、汇报过程：逻辑清晰 1. 有料：清晰逻辑 Ø 骨灰级的叙述结构 Ø PPT的结构设计 2. 有趣：语言要经过设计 Ø 汇报的开场与导入 Ø 汇报的论点与案例 Ø 汇报的收敛与升华
工具与练习：SCQA表达结构（SCQA的不同组合） Ø STAR模型
工具与练习：STAR模型来说故事 3. 有效：表达要条理清晰 Ø 演绎顺序 Ø 时间顺序 Ø 结构顺序 Ø 重要性顺序 互动讨论：分析视频内容结构（出师表） 4. 汇报场景再现 （1）绩效总结表现汇报 Ø 过去-现在-未来型结构 Ø PREP结构 Ø 表达概括深度：深入理解抽象与具体、过程与结果、个性与共性 案例展示：职场小何经理的升级述职汇报 互动讨论：如何将你的工作成绩汇报出深度、亮度、光度 互动练习：工作进度/绩效汇报练习（小组确定场景） （2）项目方案介绍汇报呈现 Ø WHY-HOW-WHAT型结构 Ø 现象-问题-方案型结构 案例展示：项目方案汇报 案例讨论：工作中都有哪些方案需要回报 案例展示：RT学习资源需求分析报告 案例：Z公司干部的项目汇报PPT 5. 显性呈现技巧 Ø 工作汇报型PPT的地位 Ø 工作汇报型PPT痛点简介 Ø PPT设计的4大核心要素 Ø 三招优化PPT呈现 Ø PPT制作常见误区及设计的七宗罪 6. 汇报对象的身体语言 7. 汇报的时间如何把控 五、汇报后续：实践复盘 1. 要点记录 2. 工作执行 3. 复盘工具 4. 后续迭代 六、汇报认知：重新捋顺 1. 工作汇报的误区 Ø 一个错误心态 Ø 两种极端做法 Ø 保持独立观念、理解行为本质 2. 打破汇报误区三组策略 Ø 角色更换法 Ø 自身定位法 Ø 价值转换法 3. 汇报太多不是拍马屁 4. 职场人的自我设问 七、工作汇报预演（视时间而定） 1. 小组对已完善的工作汇报进行呈现 2. 小组PK 收尾CHECK OUT 1. 知识点回顾大图 Ø Leader的自我修心之旅 Ø 总结的管理者的经典金句 2. 收获与感悟
工具：事件过山车 3. 提问和解答 4. 练习/作业布置：建立行动计划 工具：ORID练习总结表 工具：531行动计划 工具：复盘的GDD模型
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