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国有企业薪酬绩效设计和中长期激励专题 课程简介： 薪酬体系设计与管理是人力资源管理中最敏感、最引人关注，也是最易忽视的部分，国内绝大多数企业，甚至包括一些著名的大型集团公司也深为薪酬管理而困扰，概因薪酬体系背后的管理理念、战略思想，在许多企业含混不清，而薪酬实际设计时又存在许多技术难点。薪酬管理，既反映了一个企业的规范化水平，也直接影响着企业的战略制定与实施因此重要性不言而喻。 课程收益 Ø 帮助学员理解公司吸引、保留、激发人才的各种要素； Ø 全面掌握薪酬管理的理论、实践，以及最新发展趋势； Ø 了解各种薪酬模型，清楚不同企业、不同阶段、不同岗位薪酬设计和运行中的要点、误区和应对之策； Ø 能设计科学、实用、为公司创造竞争优势的中长期激励体系。 课程大纲： 第一单元：国企改革永远在路上 § 麦肯锡公司各行业被机器替代的可能性 § 国企“三项制度”改革的重点与难点 § 案例分享：中国联通和中国铜业的转型之路 § 危机：企业经营管理“一俊遮百丑” § 企业发展面临的三大瓶颈 § 新生代的择业观将倒逼企业管理转型 § 个性化消费需求推动企业发展的转型 § 解读：产品与事业生命周期图 § 如果不能让优秀员工在内部流动，他必流向外部 第二单元：国企改革的核心是人事制度改革 § 案例分享：中国移动力量大厦 § 人力资源职能转变的五个阶段 § 人力资源对企业的价值导向 § 人力资源三支柱模式 § 直线职能型组织架构的弊端 ³管理层级：传播扭曲效应 ³缺乏激情：员工责任心不足 ³部门主义：难以打破部门墙 ³集权制：依赖上级决策太慢 ³人才管理：培养慢、留人难 § 组织发展中的冗余效应 § 案例分享：中国联通划小组织的思考 § 五大人才引进战略选择及适用情形 § 吸引人才的四大策略及适用范围 § 单元小结：激活团队三板斧 第四单元：国企绩效改革 § 国企绩效改革理念：核心不是分钱 § 做好绩效考核的六大区隔 ³业务考核与公司党建考核的区隔 ³胜任能力与经营结果考核的区隔 ³基础业务与创新业务考核的区隔 ³业务部门与职能部门考核的区隔 ³个人绩效与组织绩效考核的区隔 ³关键指标与基础指标考核的区隔 § 不同人员的考核方式及操作要求 ³领导干部的考核方式 ³中层干部的考核方式 ³专业人员的考核方式 § 案例分享：央企中国建材的绩效模式与特色 § 通过战略地图分解企业级目标和指标 § 绩效分析：影响组织绩效的关键因素模型 § 支持和提升组织绩效的九种方法 § 绩效转型：从活力曲线九宫图 § 通过绩效实现员工自我管理与发展 § 相关问题： ³党建、纪检、工会等难以衡量的岗位如何考核？ ³如何通过绩效机制促进团队内部的良性竞争？ ³如何拉开干部绩效差距，有效开展绩效比较？ ³ 如何防范干部和员工重视个人绩效，忽视组织绩效？ ³ 如何运用积分制，防范员工不服从偏远地区（基层岗位）调动问题？ § 从学习绩效模式到构建绩效文化 § 从结果考核到流程考核，防范于未然 § 单元小结：绩效与薪酬的有效组合，有效激励团队 第四单元：国企薪酬设计 一、薪酬管理的乱象 1、 薪酬＝心愁？ 2、 薪酬管理中的伪命题 3、 企业薪酬管理的误区 二、薪酬背后的激励假设 1、什么样的激励有效？ 2、伴随激励理论演变的薪酬实践变革 三、薪酬的基本概念 1、 什么是薪酬？ 2、 整体薪酬包含哪些内容？ 3、 什么是薪酬管理？ 4、 薪酬管理的基本模型 5、 薪酬设计中的基本原则与视角 四、薪酬类型（上）：短期激励 1、 固定工资 Ø 固定工资的特点与作用 Ø 固定工资的常见种类 Ø 各种固定工资的利弊 Ø 固定工资的组合 2、 浮动工资 Ø 浮动工资的特点与作用 Ø 浮动工资的常见种类 Ø 各种浮动工资的利弊 Ø 浮动工资的组合 3、 福利与津贴 Ø 福利的特点与作用 Ø 各种福利选择 Ø 福利发展的趋势 4、 加班工资 Ø 该不该发加班工资？ Ø 控制加班工资的有效方法 四、薪酬类型（中）：股权激励 1、公司与公司治理的基本概念 2、股权激励的目的和作用 3、股权激励的负作用与防范 4、股权激励的流行模式及优缺点 5、股权模式确定 Ø 不同人员不同模式 Ø 不同阶段不同模式 Ø 不同业务不同模式 Ø 双层股权操作 6、确定激励的对象：岗位、人员、绩效三结合 7、股权结构与分配数量确定 Ø 股权与资金来源 Ø 创业阶段股权结构 Ø 融资股权结构考虑要点 Ø 发展、成熟阶段股权结构 Ø 拟上市公司股权结构 Ø 确定激励对象的股权数量 8、股权价格确定 各种流行的估价方法 不同阶段具体股价确定公式 行权价格确定 9、股权激励中的时间安排 10、股权转让与退出 Ø 股权转让 Ø 股权退出：强制与主动退出 讨论：离职员工股权怎么处理？ Ø 股权变动的价格确定 Ø 股权利益实现 讨论：公司怎么减少股权利益实现时的现金支出？ Ø 股权变动避税要点 11、制定和实施有效的股权激励计划 Ø 计划结构与要点 Ø 实施的具体步骤 Ø 相关的法务和会计处理 12、三个不同类型公司推行股权激励的经典案例 四、薪酬类型（下）：组合的薪酬 1、各种单一薪酬形式的弊端 2、职能工资与薪酬的3P模型 3、以职能工资为核心的组合薪酬 4、各种岗位人员的薪酬组合特点 五、职能工资设计的基础：岗位价值评估 1、岗位价值评估的目的 2、岗位价值评估各种方法及特点 3、岗位价值评估方法的筛选 4、评分法的定义、操作步骤、流程模型 5、确保评分法成功的关键 Ø 评分要素选择与权重确定 Ø 评估小组成员确定 Ø 锚定岗位选择 Ø 岗位评估的七大原则 Ø 岗位评估实际操作时的要点 5、 常用的评分法体系介绍 Ø 统一要素与独立要素之争 Ø 国际流行的评估体系：海氏系统法、美世IPE、翰伟特点因素法、华信惠悦GGS Ø 国内著名咨询公司的评估系统 Ø 各种评估系统的优缺点 Ø 怎么进行正确的评估系统选择？ 8、岗位价值评估的结果：公司职级系列 六、宽幅制薪酬设计 1、薪酬的两个维度：级（纵向）和档（横向） 2、岗位评估确定薪酬的等级（纵向维度） 3、对员工评估确定薪酬的档别（横向维度） 4、怎样确定有效的级差（级与级的差距）？ 5、怎样确定有效的宽度（档与档的差距）？ 无极档有没有意义？ 8、怎么确定相邻等级之间的重叠？ 9、什么是宽幅制？ 10、受欢迎的宽幅制：宽幅制的优点 11、常见的红圈与绿圈工资 12、怎么处理红圈与绿圈工资 七、薪酬结构：浮动的比例 1、决定浮动工资占比的两个关键因素 Ø 职位弹性 Ø 职位影响 2、确定浮动工资比例时的普遍考虑因素 八、薪酬总额规划 1、前期准备工作 2、内部调研分析 Ø 公司薪酬的系统性分析 Ø 现有薪酬状况调研 Ø 薪酬比重分析 Ø 现有薪酬结构分析 3、外部调研分析 Ø 市场薪资调查 Ø 本地人才供需状况 Ø 调查薪资的渠道和方法 4、薪酬总体战略选择 Ø 分位的概念 Ø 领先型 Ø 追随型 Ø 滞后型 九、薪酬调整 1、薪酬调整的原因、目的、时机和原则 2、薪酬调整的类型 Ø 整体调整两种类型 Ø 个别调整三种类型 Ø 薪酬异动的权责 3、薪酬调整的步骤 十、薪酬管理中的常见问题 1、薪酬和绩效挂钩 2、薪酬保密的利弊 3、不同阶段薪酬的特征 4、薪酬中的各种平衡 5、薪酬政策的统一性 6、薪酬沟通的重要性 7、薪酬发放的要点：审核、时间等 十一、薪酬管理的最新趋势 十二、总结 1、薪酬整体设计步骤、模型 2、薪酬体系变革时注意要点 3、好的薪酬体系的特点
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