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【高阶经理系列】part 3运营管控领导力：提升组织运营效率与战略执行力（3天标准版） Part 1 课程背景：-------------------------------------------------------------------------------------- 众所周知，运营管控需要纵向贯穿组织的经营、管理和执行三层级，横向打通上游供应链、内部各职能部门/业务单元以及下游客户，运营是一整个横纵交织影响的复杂体系，也正是因其复杂与变化，它也成为一直困扰企业经营的老大难问题。 《运营管控领导力》是郑英健老师应一家国内著名的制造业上市公司需求而专门设计开发的课程，策略是通过横向有效衔接供应链、公司内部各职能部门以及外部客户，提升其组织运营效率，从而保障战略执行力能够纵向触达一线执行层作用于客户，培训结构内容在经过为多个相似集团企业客户进行培训多次迭代升级而成，是一门相对成熟的运营管控课程。 Part 2 课程目标：--------------------------------------------------------------------- 1、使组织的经营、管理、执行三层级关键岗位理解运营过程中自身的角色任务和应提供的绩效价值； 2、掌握影响组织运营效率的典型的问题现象、成因和相应的改进路径； 3、使受训学员能够掌握一整套高效运营管控的框架思维。 Part 3 适合对象：----------------------------------------------------------------------- 企业经营层、运营管理团队、各层级管理者、事业部/业务单元/职能部门负责人、项目负责人等 Part 4 课程设计： 一、高效运营管控的思维框架模型 二、自上而下的运营管控执行推进 三、横向跨职能流程的衔接与约束 四、自下而上的运营绩效反馈改进 五、运营管控领导体系的顶层设计 六、确保长期运营绩效的复盘迭代 七、课程复盘与课后作业 Part 5 课程时间 ：2天/12小时 Part 7 详细课程大纲： | 教学 方式 | v 视频分析+小组研讨+案例分析+跨职能工作情景模拟演练+讲师示范 | | | v用鸟瞰全局的顶层建构思维审视运营管控 ~运营是企业产品/服务价值输出的保障 ~以客户需求价值为中心的组织体系设计 ü能够快速响应客户的组织结构与职责分工 ü与客户无缝对接的业务流程设计 ü对业务KSF和CBI的前瞻性布局设计 ü让客户体验舒适便捷，把别扭繁琐消化在内部 ~贯穿组织三层级的整体绩效视角 ü目标与绩效价值的纵向认同 ü工具：组织三级绩效模型 v自上而下的运营管控执行推进 ~目标、任务、成果交付标准的逐层分解与共识 ~区分先导指标与滞后指标 ~持续跟进检查与反馈汇报体系 ~讨论：如何理解上有政策，下有对策？ ~案例：餐厅欺骗客户的行为是如何产生的 v外连客户内跨职能的业务流程衔接与约束 ~建构内部客户关系与价值交付基准 ~流程、议事规则与评价标准的横向共识协同 ~避免部门间流程靠人工衔接，业务过程被割裂 ~避免依赖难以复制的超级个体 ~案例：从政务大厅改革透视业务流程 v自下而上的运营绩效反馈、诊断与改进 ~运营问题显现在基层一线 ~运营绩效诊断改进在中高层 ~运营体系设计优化在顶层 v 小结 | | | v自上而下的运营战略模型 ~公司/业务战略指导下的运营战略选择 ü运营战略 ü运营目标 ü运营策略 ü运营能力 ~案例：战略选择下的运营 v不同产品/服务流类型的运营管控 ~五大产品流类型 ü 连续生产continuous productionü装配线 assembly-line ü项目交付 project ~三大服务流类型 ü直接销售服务 ü间接销售服务 ü非盈利/公共服务 ~服务-产品组合模型 ~案例2：政府采购网的业务运营管控 v组织不同发展阶段的运营问题 ~创业/生存阶段（立/爬） ~低速发展阶段（走） ~高速发展阶段（跑） ~产业链整合/转型升级发展阶段（飞） ~工具：企业发展生命周期运营侧重模型 v自上而下的运营管控步骤 ~瞄准关键目标，紧盯组织绩效 ~聚焦优先任务，明确资源条件 ~计划分解委派，匹配执行能力 ~落实先导指标，督导跟进检查 ~真实及时反馈，差距分析改进 ~优化工作系统，持续迭代升级 ~案例：运营管控不利的大客户项目交付 v运营管控要点 ~以组织绩效结果为导向 ~以各级职责/任务分解为载体 ~以先导指标为抓手 ~以绩效跟进与差距改进为方法 ~以人员激励奖励与工作系统持续优化为反馈 ~案例：与客户需求价值不匹配的运营问题 v小结 | | | v案例：一位新员工的跨职能沟通协作任务 v外连客户与内跨职能的业务流交互 ~客户需求价值链与运营价值链的匹配设计 ü客户需求价值的分析与满足 ü客户响应 ~横向流程推动工作，而不是靠人盯人 ü案例：麦当劳的流程推动作用 ü讨论：现实中靠人推动的工作可否用流程推动？ v横向跨职能工作的衔接与约束设计 ~市场导向的内部客户关系与价值交付基准建立 ü基于企业关键价值链的内部客户价值链共识 ü价值输出交付物定义与交付标准量化共识 ü内部客户考评话语权 ~跨职能提案、议事、审批的“游戏规则”共识 ü跨职能提案议事的规则、流程与工具 ü知情权（横向信息披露衔接与约束） ü响应的速度、标准定义与要求（横向约束） ü执行与协作问题的反馈与解决（问题衔接与约束） ü审议权（横纵信息公开衔接与约束） ü批准权（批准意味着无条件协作执行的共识承诺） v跨职能运营的关键管理 ~关键职能接口与边缘空白归属 ~关键角色责任与关键成果产出 ~关键信息共享与关键状况共有 ~关键业务衔接与关键行为约束 ~关键利益捆绑与关键冲突协同 案例：种树 v思考：横向跨职能运营效率的最大影响因素是什么？ v小结 | | | v瞄准主要运营绩效问题 ~质量 ~成本 ~产能、库存与交期 ~运营流程的效能与效率 ü外部客户响应 ü内部运营效率 ~安全与风险 v运营信息/状况的反馈 ~真实性 ~及时性 ~公开性 v分析运营绩效差距，制定改进策略 ~重返问题现场，定义绩效问题 （工具：4w模型） ~差距影响因素分析 （工具：E-A-M） ~制定改进策略 v运营绩效改进方案的选择与变革实施 ~运营绩效改进方案的选择 ~运营绩效改进变革实施 v小结 | | | v经营层在运营管控领导体系中的价值 ~聚焦客户价值交付与内部运营议事的系统设计 ~角色任务：顶层设计，成果预演，问题预案 ü预判运营障碍，有效建构组织 ü设计运营规则，形成协同共识 ü内部客户机制，为谁交附加值 ü薪酬绩效匹配，运营文化养成 ~价值输出：运营议事规则与流程系统的顶层设计 v管理层在运营管控领导体系中的价值 ~聚焦高效运营需要的资源与条件 ~角色任务：建设运营问题的诊断与改进系统 ü分析工作任务，明确资源条件 ü预判任务难度，匹配执行能力 ü督导运营过程，诊断运营结果 ü形成工作系统，持续迭代升级 ~价值输出： ü跨职能与跨步骤流程接口管理与持续优化 ü建构跨职能运营工作系统，降低运营执行难度 v基层在运营管控领导系统中的价值 ~聚焦运营执行过程与结果的及时有效反馈 ~角色任务：建设运营状况与信息的反馈系统 ü紧盯任务目标，聚焦组织绩效 ü现场数据收集，初步加工分析 ü反馈问题建议，信息状况共有 ~价值输出：真实、及时 v小结 | | | v运营管控复盘四步骤 ~回顾：现场发生了什么，在何种情境条件下 ~分析：为什么会发生，根源如何进行归属 ~提炼：需在哪里、做什么来改进绩效 ~行动：谁来做、怎么做、做到什么程度、在运营系统中如何推动这些变革 v运营经验的萃取、复制与传承 ~经验萃取 ~建构符合业务特征的《运营管控指导手册》 ~紧盯市场与客户，形成持续迭代改进闭环 v小结 | | | |
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