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一 线 主 管 的 教 练 技 术 序言： 1，萃取师傅的工作经验 2，掌握实用的培训技巧 3，帮助员工快速胜任本职工作 4，制定可落地的培训计划 课程介绍： 生产主管作为制造型企业中的兵头将尾，承担着非常重大的承上启下的管理作用，本课程讲授一线主管日常工作当中实用的培训管理技能，主要是训练一线 生产主管如何培育和教导工人的课程。让新的员工进公司后能够在较短时间里面，快速的胜任本职工作。并且本课程还教导主管针对不同的员工有不同的有不同的教导方工，抓住最佳的教导时机！让员工在轻松的培训氛围下掌握技能。这个课程 曾经帮助6000多家公司超过数百万工人，使这些企业的工人的 生产绩效提升了25%。这课程成为一线管理人员的必须课程。此课程对那些想获得实用的技巧以提升一线工人业绩的主管十分有益。 课程重点： v 能力提升一：角色认知 & 逻辑思维提升 v 能力提升二：萃取经验并形成标准化作业文件 v 能力提升三：培训员工的方法 v 能力提升四：如何制定班组人员培训计划 课程特色： 1、30%的知识点+30%的干货案例+ 20% 的实战演练+ 20%的犀利点评 2、成功案例+互动游戏+视频+大量图片，以及情景模拟和实操演练 3、再现一线主管工作中的真实情景，学员们有强列的带入感 4、可操作的工具模型，沟通基础不足的人也能学会并掌握 5、强调在案例和练习中让学员真正的“做中学”，学完后回到公司有落地转化的冲动 6、高效的培训效果的跟踪和反馈系统，让效果看的见 课程大纲： 第一章 一线主管角色认知 & 管理逻辑思维提升 ² 何谓管理 ² 企业为什么需要管理者？ ² 管理既是一门科学，更是一门艺术 ² 什么是企业的一线一线主管？ ² 一线一线主管在企业的定位和价值：承上启下 ² 一线一线主管的岗位目标和责任：P:效率、Q:质量、S:安全、D:交期、C:成本、M:士气 ² 案例讨论：碰到部属把一件非常重要的任务搞砸了，身为上司的张班长该怎么办？解决思路和方法？ ² 案例测试：老师会扮演真实又难搞的员工与班长沟通 ² 案例测试：老师会扮演上司询问处理方案 ² 管理者如何逻辑思考 ² 逻辑思考练习：处理人事问题的十步模型 ² 一线一线主管的角色类型：中艰吃苦耐劳型、中煎两头受气型、中监简单粗暴型、中奸左右逢源型、中间两头传话型、中坚力量承上启下型 ² 中坚一线主管的十大特征:明确，清晰的目标、树立正能理的工作态度 ² 合理公证的人格品质、有效激发团队的潜能、强大的沟通能力、挑战困难问题勇气、积极的成功欲望、较高的情商、分解工作任务和合理授权、 冷静分析和解决问题的能力 ² 一线一线主管应该是团队中的:指挥、导演、教练 ² 一线一线主管不应该是团队中的：保姆、警察、消防队员 ² 认识一线主管的权力与责任 ² 一线一线主管的工作使命：强大危机意识、良好的沟通、制作工作计划、整合资源、平常心态 ² 本章节输出工具： 《处理人事问题的十步训练表》 解决问题：实现从技术能力走向管理高手的转型，明确在企业中我是谁？我要做什么？我要怎么做？知道每天在公司必须干什么，应该干什么，可以干什么和不可以干什么：清楚自己是领导，明白不同的事情应该站不同的立场思考，有逻辑的给出解决方案，并且循序渐进的有效推动管理问题的解决，而不是回避问题或推卸问题 第二章 经验萃取 & 标准化文件 ² 案例测试：平时你是如何培训部属的？ ² 工作教导的概念 ² 工作教导的意义及目的 ² 教导部属的障碍 ² 标准化作业与非标准化作业的教导 ² 标准化培训部属的方式 ² 不理想的培训部属方式：只是说的 ² 案例测试：学员演练只用说的培训方式 ？ ² 不理想的培训部属方式只是做的、不 ² 案例测试：学员演练只用做的培训方式 ？ ² 不理想的培训部属方式不认真的培训 ² 老师情景演练：模拟现场的一位师傅用不耐烦的状态教部属 ？ ² 经典培训部属方法：四阶段教导法 ² 四阶段培训法基础条件：符合现场实际情况的作业指导书 ² 作业指导书的定义 ² 为什么现场需要作业指导书？ ² 作业指导书普遍存在的问题：写做不一致、理论文字过多、没有重点、不接地气。。。。。 ² 案例测试：分析丰田公司、德国博世汽车电子和韩国三星电子的作业指导书案例，讨论其优缺点。 ² 作业指导书的组成要素：步骤、要点、图片、理由 ² 步骤是：做什么 ² 步骤是主要步骤，而非每一个动作 ² 步骤是：动词+名词 ² 什么是步骤超过10个以上时需分段 ² 为什么步骤的主体作业与准备作业加以区分 ² 要点是：怎么做 ² 哪些要点是老员工的工作中的绝活？ ² 什么工作是影响品质、安全、易做的动作，而非工作要达到的目的 ² 要点如何做到简单明了、量化 ² 要点是影响工作成败、作业员和设备安全、容易达成的方法 ² 作业指导书配图片的意义有哪些？ ² 拍作业指导书图片的注意事项 ² 理由是：为什么 ² 什么管理学中的不值得定律 ² 理由是这样做什么什么好处？不这样做有什么坏处？ ² 作业指导书工作分解中常遇到的问题 ² 案例展示：丰田公司包装轮标作业指导书 ² 案例展示：德国博世汽车电子作业指导书 ² 案例展示：韩国三星电子作业指导书 ² 案例展示：某大型机械厂的作业指导书 ² 学员练习：运用自身的岗位工作，写出一个作业指导书 ² 本章节输出工具： 《作业指导书》、《作业手顺书》、《SOP》 ² 解决问题：避免很多公司在编写作业指书时要么文字过多而且不切要领、要么文字太少忽视了很多工作的重点，让标准化文件在提炼时更加精准、更加有效 第三章 OJT 一对一师傅培训徒弟 ² 案例讨论：讨论在实际工作中，如何根据不同员工的特点和需求，调整教导方法和培训内容。 ² 何时需要指导和培训 ² 常用的现场员工的工作指导方法 u 口授法、讲授法 u 仅做给他看（实作） u 一面讲一面做的方法 u 四阶段教导法（一对一指导方法） ² ² 工作教导四阶段法 ² 案例测试：老师会扮演师傅教导员工 ² 案例讨论：老师说了什么？做了什么？好处是什么？不足是什么？ u 第一阶段—准备 v 如何营造培训的良好气氛？ v 如何告诉他工作内容？ v 如何了解他的工作经验？ v 如何告诉他学习的重要性？ v 如何调整到最佳的培训位置？ u 第二阶段—示范 v 如何说明工具、材料？ v 如何第一次实作？ v 如何第二次实作？ v 如何第三次实作作并且耐心的解答问题？ v 示范中，是否可发问？ v 主题之外问题是否要处理? v 学员要记笔记吗？ u 第三阶段—实作 v 学员如何先做一遍并且改正错误呢？ v 学员如何第一次标准操作？ v 学员如何第二次标准操作？ v 学员如何第三次操作？ v 如何鼓励学员并确认已彻底了解？ u 第四阶段—上线 v 如何告知作业标准的作业时间和和作业量？ v 什么是现场管理的报告、联络、协商？ v 如何指定他的人（对谈机会）？ v 如何告知什么时候回来看他？ v 如何鼓励他发问？ u 案例练习：每一阶段讲授完毕之后，都由学员相互之间扮演教导人员与受教导人员，练习工作教导的方法。 ² 本章节输出工具： 《四阶段教导模型》 ² 解决问题：在有些工厂师傅在带徒弟的时候真的不知道用什么方法教，很多师傅你让他干活没有任何问题，但是你他说，他就是说不出来，“茶壶里煮饺子有货倒不出来”的局面，而本章节内容，提供解决教导实施过程中常见问题，让口才不好的师傅也能很快掌握，并且学员学的也扎实有效。 第四章 班组培训计划 ² 案例测试:分析实际案例，讨论教导计划存在的问题 ² 为什么要拟定长期辅导计划 ² 长期辅导计划拟定要点 ² 改变行为模式的要素 ² 标准的培训方法：四阶段教导法 ² 标准的培训教材：WI 作业指导书 ² 培训谁？培训他什么工作？什么时间段完成培训？：培训计划表 ² 案例展示：美国康明斯公司培训计划表 ² 案例展示：歌尔声学培训计划表 ² 案例展示：华为班组培训计划表 ² 案例练习：学员根据自己班组情况制作一份培训计划表 ² 培训效果的评估：测试法、现场法 ² 本章节输出工具： 《班组培训计划表》、《培训结果测试表》 ² 解决问题：培训本身也是一种成本，不能为了培训而培训，在工厂有时候上司要求了，就对部属培训一下，有可能是需要培训的地方没有培训，不需要培训的地方却又反复的培训导致了浪费，学习本章节就是让管者做好培训规划，对症下药式的制定培训计划 课后辅导 ：Training After Course ² 培训结束后：讲师布置作业，让学员以小组或部门为单位。寻找一个与工作相关的案例，提出培训提案，生成《工作分解表》和《培训计划表》，先小组内自行论证。内部达成一致后，再按“四阶段教导法”的要求实施。两周后讲师到现场与学员一起论证！已检验工作教导真正的运用状况，讲师并提出改善建议。本次辅导后，由讲师提供课后总结报告，以提出下一步改善建议，真正达到学以至用之目的 课程长度： 2天（培训） + 1 天（辅导） 适用对象： 车间主管、一线主管、工段长、车间主任及各基层主管及希望参与基层管理工作的人
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