|
TWI - JR 一线班组长人员管理能力提升 序言： 班组长的培养要点： 1，理思路比教方法重要， 2，工具不在多而在用起来 3，听的懂、学的会、用的上， 4，“做中学”比谈感受重要 课程背景： TWI(Training Within Industry) 是国际上公认的训练一线生产主管如何管理和教导工人的课程：这个课程的最大特点是将方法步骤化、条理化，一线主管容易学习及掌握且使用。本课程 曾经帮助美国6000多家公司超过数百万工人，使这些企业的工人的 生产绩效提升了25%。这一数据让TWI课程成为一线管理人员的必须课程。此课程对那些想获得实用的技巧以提升一线工人业绩的主管十分有益。 TWI – JR 工作关系：了解与部属之间保持良好工作关系的四大基本原则，当出现人员关系问题（如：员工这间打架、抱怨、消极怠工、抵触主管管理等），运用掌握四阶段解决问题法解决工作关系问题。并且了解如何聆听他人感受的技巧。能够以科学化的思维及方法，发现问题，并提高分析问题与独立解决问题的决策能力。学习组织沟通的技巧与方法，透过有效沟通有效达成任务。掌握人性特点，能够带人带心，激发部属工作意愿，提升工作士气 课程重点： v 能力提升情景一：角色认知 & 逻辑思维提升 v 能力提升情景二：团队潜在成员的识、选、用 - 发挥长处潜能 v 能力提升情景三：新生代员工的岗位任务说明 v 能力提升情景四：有效的激励员工，提升团队凝聚力 v 能力提升情景五：如何跨部门、跨职位沟通 v 能力提升情景六：工作中出现冲突时的有效解决 课程收益： 1、 认清在企业中我是谁？我要做什么？我要怎么做？以提升自己的影响力。并对管理者思考问题的维度有更加深刻的理解、在案例中反思自我，从而提升逻辑思考的能力 2、 训练在工作中敏锐的洞察力，观注部属工作中的点点滴滴，及时发现部属身上的长处潜能，把适合的工作安排给适合的人，扬长避短相互合作从而达到团队力量最大化 3、 有效掌握梳理部属岗位职责的方法，为部属制定明确清晰的工作目标，对新员工和老员工完成明确的告之工作情况！让每个部属明白和理解自己的岗位职责、岗位目标明白自己怎么样做叫做好了？做到位了？为公司创造价值了。 4、 如何有效的赞赏员工，第一时间在工作中发现员工的优良行为，并能有效的 让被赞赏员工真正的起到激励作用。 5、 如何通过有效沟通让别人（上司、同事、部属）心甘情愿、自动自发的帮助你一起解决非本人工作职责范围内的事情。 6、 通过所学各种沟通模型和技巧，有效的处理各种与人相关的问题 课程特色： 1、30%的知识点+30%的干货案例+ 20% 的实战演练+ 20%的犀利点评 2、成功案例+互动游戏+视频+大量图片，以及情景模拟和实操演练 3、再现班组长工作中的真实情景，学员们有强列的带入感 4、可操作的工具模型，沟通基础不足的人也能学会并掌握 5、强调在案例和练习中让学员真正的“做中学”，学完后回到公司有落地转化的冲动 6、高效的培训效果的跟踪和反馈系统，让效果看的见 课程大纲： 第一章 班组长角色认知 & 逻辑思维提升 ² 何谓管理 ² 企业为什么需要管理者？ ² 管理既是一门科学，更是一门艺术 ² 什么是企业的一线班组长？ ² 一线班组长在企业的定位和价值：承上启下 ² 一线班组长的岗位目标和责任：P:效率、Q:质量、S:安全、D:交期、C:成本、M:士气 ² 案例讨论：碰到部属把一件非常重要的任务搞砸了，身为上司的张班长该怎么办？解决思路和方法？ ² 案例测试：老师会扮演真实又难搞的员工与班长沟通 ² 案例测试：老师会扮演上司询问处理方案 ² 管理者如何逻辑思考 ² 逻辑思考练习：处理问题的十步模型 ² 一线班组长的角色类型：中艰吃苦耐劳型、中煎两头受气型、中监简单粗暴型、中奸左右逢源型、中间两头传话型、中坚力量承上启下型 ² 中坚班组长的十大特征:明确，清晰的目标、树立正能理的工作态度 ² 合理公证的人格品质、有效激发团队的潜能、强大的沟通能力、挑战困难问题勇气、积极的成功欲望、较高的情商、分解工作任务和合理授权、 冷静分析和解决问题的能力 ² 一线班组长应该是团队中的:指挥、导演、教练 ² 一线班组长不应该是团队中的：保姆、警察、消防队员 ² 认识班组长的权力与责任 ² 一线班组长的工作使命：强大危机意识、良好的沟通、制作工作计划、整合资源、平常心态 ² 本章节输出工具： 《处理问题的十步训练表》 解决问题：实现从技术能力走向管理高手的转型，明确在企业中我是谁？我要做什么？我要怎么做？知道每天在公司必须干什么，应该干什么，可以干什么和不可以干什么：清楚自己是领导，明白不同的事情应该站不同的立场思考，有逻辑的给出解决方案，并且循序渐进的有效推动管理问题的解决，而不是回避问题或推卸问题 第二章 团队潜在成员的识、选、用 ² 发挥长处潜能 - 如何让那些个性十足的员工作用最大化 ² 案例说明：个性化的团队成员 ² 以独特的个人对待部属 ² 如何观察团队成的潜在能力？ ² 哪些部属做事细心？ ² 哪些部属做事有条理？ ² 哪些部属专业技能强？ ² 哪些部属有达成目标制定对策的能力？ ² 不同的团队成员适合的工作定位 ² 苛求完美不可取 ² 不同类型的部属适合不同的工作 本章节输出工具： 《员工能力评价表》 解决问题： 客观平等的看待部属，不以感觉为标准而以结果为导向，系统地把员工区分为不同的类型，用其所长、避其所短。放对位置、做对事 第三章 新生代员工的管理 & 岗位工作位说明 ² 新生代员工指的是。。。。。 ² 新生代员工的特质 ² 企业面对新进员工的四大困扰：招不到、融不进、留不住、不胜任 ² 大多数企业现状：班组长把新人丢给一个师傅 ² 新员工工作态度的负面转变过程：想要表现-随波逐流-彻底同化 ² 新员工工作态度的正面转变过程：想要表现-积极表现-独当一面 ² 新生代员工的沟通法宝：告知工作情况 ² 岗位价值分析：制定岗位目标 ² 岗位职责有效梳理：岗位任务、做好的标准、不该有的行为等 ² 告知工作情况的谈话模型 ² 经典案例2：三星公司对员工的岗位职责说明 ² 经典案例讨论：如何用告之工作情况来降低新员工离职率问题 ² 本章节输出工具： 《岗位职责说明书》、《告之工作情况说明模型》解决问题： 把班组的大任务、大目标如何有效的分解每个班组成员，促使每个成员都有清晰的责任，并且把责任很清晰的告知对方（例如：这个岗位的工作任务是什么？多长时间完成多少件？按什么标准做？做到什么程度？不该有的行为等），还必须让部属复述，以确保当事员工对自身责任清晰无误，然后再在过程中对部属的行为定期检查，让每个部属尽可能的承担起自己的责任 第四章 有效激励部属 & 提升团队凝聚力 ² 员工为什么而工作？ - 被生活、被需要、被无聊、被意义 ² 员工工作的有效动机：有收入、有价值、有乐趣、有使命 ² 如何让员工意识到 - “我”是被组织需要的！我是“有价值” ² 管理学中马龙效应 ² 激励中的毒药 - 你真棒！ ² 如何有效激励到部属的“痛点”上 ² 班组长激励部属的有效模型 ² 描述行为、阐明结果、引用事例、表明期望 ² 好员工不是骂出来的而是夸出来的 ² 经典案例1 ： 一名员工制止了另外几名员工偷窃公司原材料，避免 了公司蒙受损失。 ² 经典案例2： 一个操作工不按程序而是按自己的方式操作机器，经 过你的教育之后，很快改变了。 ² 经典案例3：你的一位同事提合理化建议，提升了产品一次通过率， 得到公司好评。 ² 经典案例4：你的一位同事因为协助公司完成一个紧急订单，主动在 周末的时候加班。 ² 经典案例5：你的一位部属持续支持5s工作，时刻将工作区域保持 整洁。 ² 经典案例6：你的一位部属平时主动学习修理技术，设备出现故障基 本能够第一时排除 ² 本章节输出工具： 《激励四阶段模型》、《激励逻辑表》 ² 解决问题： 让部属找到在团队中久违价值感和存在感，班长只要学习简单的四阶段激励模型，并且及时发现员工工作中的“闪光点”，就能马上用起来，让员工开心快乐的工作 第五章 如何跨部门、跨职责沟通 ² 沟通的本质是：尊重 & 平等 & 商量 & 共识 ² 为什么同事或部属就这么难沟通？ ² 变动事先沟通 ² 案例讨论：员工为什么就是愿意干这个活？ ² 变动事先沟通的有效模型 ² 经典案例1 ：你想让一名员工张三从 A 岗位调整到 B 岗位，因为那条线的李四干活的手脚有点慢，影响了整条线的效率 ² 经典案例2 ：你想让机修老陈目前只负责一条线的维修，因为人手不足7、8月两个月需要负责两条线的维修 ² 经典案例3 ：你想让部门内的大学生李佳负责车间目视化信息板的策划和制作工作。 ² 经典案例4 ：你想让小陈负责在部门内主导推行 6S 工作 ² 经典案例5 ：你想让老张在工作之余时间，每天花20分钟对新来的几位新员工进行现场培训 ² 经典案例6 ： 你想让陈华晚上暂时代理一下晚班班组长的工作，但是没有名份 ² 案例练习：学员可以自己的案例做变动事先沟通练习 ² 本章节输出工具：《变动协调沟通模型》 ² 解决问题：学会沟通的四个要素（有效表达，深度倾听 积极反馈 有效发问），设身处地的换位思考，掌握以双赢思维达到沟通目标 第六章 解决团队中的冲突问题 ² 为一线主管碰到以下问题该“怎么办？” l 案例测试：公司高层要求在尽可能不增加成本的基础上提产 l 案例测试：有两个部属在工作现场争吵起来 l 案例测试：员工普遍对这次加薪不满！没什么干劲！ l 案例测试：大部分员工对搞 5S 不理解 l 案例测试：连续几个员工跑来请假！说“身体不舒服” ² 解决问题的四阶段法 ² 工具：人事问题解决表 v 第一阶段：掌握事实 l 详查过去的资料 l 找出相关规则与惯例 l 找有关人员谈话 l 倾听当事人的理由与感受 l 应掌握全部事情经过 l 案例测试：日本川崎重工调查员工效率低 v 第二阶段：思考措施 l 整理事实 l 分析事实间之间联系 l 根据事实，找出可能采取的措施 l 必须符合公司规定和方针 l 评估措施对目的、对当事人、对其他部署、对 生产的影响切忌以偏概全地下决定 l 案例测试：格力公司对人员违规的处理案例 v 第三阶段：实施措施 l 应该自己去做吗？ l 需要别人帮助吗？ l 该向上司报告吗？ l 执行时机恰当吗？ l 案例测试：本田公司改善点的推行时机 v 第四阶段：确认结果 l 1.什么时间确认？ l 2.确认多少次? l 3.当事人的工作态度、其他部属的反应、产量品质是否变好？ l 每个阶段讲授结束后，都会有标准案例或者贵司实际案例的练习 ² 掌握问题的方法 ² 问题的类型 l 预想型：政策、规章变动前，预测可能会发生的问题 l 感觉型：有征兆刚产生，已影响了部属的工作情绪。 l 挑战型：问题出现状况或是已有部属提出反应。 l 恶化型：已造成事故，要立刻面对、解决。 ² 倾听理由与感受的六原则 l 以对方为中心 l 不可与他争论 l 不要中途插话 l 不自以为知道 l 尽量让对方说 l 做个耐心的听众 ² 本章节输出工具：《 JR - 人事问题解决表 》 ² 解决问题：班组长在工作中会碰到各式各样的人事问题，例如员工迟到、早退、违反纪律、产品报废。。。。。。但是很多班长并不知道如何解决，要么视而不见、要么扔给上司或人事、要么和稀泥、要么极端的骂人或把员工开除等，本章节专门教导班组长如何有条理的、并且考虑员工感受的将矛盾圆满解决 第七章 答疑 & 讨论
| 
