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班组长现场日常 4M 变化点管理 课程背景： 企业的一线班组长都是从员工提拔起来的，会做事却不一定会带人，也没有经过统一的培训，他们的经验都是来自于复制前一任班组长或是靠自己漫长地摸索，特别是在工作统筹和计划安排上，短板尤其明显，也不知道身位一位合格的班组长一日的工作安排到底该“做什么？“、”怎么做？“，而是凭自己的感觉想怎么做就怎么做，导致工作没有条理性和逻辑性，让工作出现的混乱的局面，最主要是完不成工作目标和任务这时班组长在日常管理上主要表现在以下几个方面： n 不知道自己该做些什么，不该做些什么，通常是哪里有异常就去哪里解决 题，每天都在忙着各种救火 n 班组长面对一个宏观工作任务时不知道如何有效的分解成每个员工的工作任务！在安排个人工作任务时也并没有把重要信息全面的讲清楚，让接受任务的员工听上去的信息也是支离破碎的，员工们往往只能是一知半解、是懂非懂！但迫于班组长权力压力，员工们往往只能是“不懂装懂”的状态，最终没有达到预期的效果很多班长只能把责任推给下属，说部属的执行力不行 n 班组长工作中的一项目重要任务就是每天开一场有质量的晨会，可是目前 很多班组长的开晨会的时候存在以下问题现象：第一：不敢在众人面前 大声说话，觉得不好意思。第二：开会之前没有计划和准备，开会时想 到哪里说到哪里，思维混乱！下面员工也听的是一头雾水，开完会后员 工们回去还是各自为战、我行我素。第三：晨会开成了批判大会，各种讽刺、挖苦时有发生，无形中班组长成为了员工们的对立面。第四：会议上七嘴八 舌的讨论，开会时间过长，但工作却没有形成结论落实下去等等现象让 每个员工的工作目标不能有效完成，这样的晨会并不能起到好的效果 课程重点： v 能力提升一：班组长角色认知 v 能力提升二：班组长的工作计划 v 能力提升三：班组长的产前准备 v 能力提升四：班组长的早会&工作安排 v 能力提升五：班组长的过程巡视及管理 v 能力提升六：班组长的异常管理（报联相） v 能力提升七：班组长的反省总结（PDCA) 课程收益： 1、班组长清晰认识自己在公司的定位和角色 2、如何有效的分解工作任务，并且有效的将工作任务沟通清楚，让每个部属不但能清楚任务还能理解任务。 3、如何开好晨会，在激励班组士气的同时，将每部属的工作任务分配落实完成 5、如何完成过程巡检发现异常尽早发现尽早预防 6、如何有效积极的解决问题 课程特色： 1、30%的知识点+30%的干货案例+ 20% 的实战演练 + 20%的犀利点评 2、成功案例+互动游戏+视频+大量图片，以及情景模拟和实操演练 3、再现班组长工作中的真实情景，学员们有强列的带入感 4、可操作的工具模型，沟通基础不足的人也能学会并掌握 5、强调在案例和练习中让学员真正的“做中学”，学完后回到公司有落地转化的冲动 6、高效的培训效果的跟踪和反馈系统，让效果看的见 课程特色： 案例导入 第一章 班组长角色认知的能力 ² 何谓管理 ² 企业为什么需要管理者？ ² 管理既是一门科学，更是一门艺术 ² 什么是企业的一线班组长？ ² 一线班组长在企业的定位和价值：承上启下 ² 案例讨论：张班长该怎么办？解决思路和方法 ² 一线班组长的岗位目标和责任：P:效率、Q:质量、S:安全、D:交期、C:成本、M:士气 ² 一线班组长的角色类型：中艰吃苦耐劳型、中煎两头受气型、中监简单粗暴型、中奸左右逢源型、中间两头传话型、中坚力量承上启下型 ² 中坚班组长的十大特征:明确，清晰的目标、树立正能理的工作态度 ² 合理公证的人格品质、有效激发团队的潜能、强大的沟通能力、挑战困难问题勇气、积极的成功欲望、较高的情商、分解工作任务和合理授权、 冷静分析和解决问题的能力 ² 一线班组长应该是团队中的:指挥、导演、教练 ² 一线班组长不应该是团队中的：保姆、警察、消防队员 ² 认识班组长的权力与责任 ² 一线班组长的工作使命：强大危机意识、良好的沟通、制作工作计划、整合资源、平常心态 第二章 班组长的工作计划 ² 案例：张班长骂部属为什么执行力这么差？ ² 案例：李主任的口头禅“你明白我的意思吗？” ² 班组长工作任务的来源（ 生产计划、上司安排、公司政策、现场的 问题、同事协调。。。。） ² 班组长如何有效的分解工作任务 ² 安排工作任务的九大要素 ² 第一要素：什么事？需要做他（她）做什么？ ² 第二要素：为什么要做这件事情？做这件事情的目的是什么？ ² 第三要素：做成的好处有哪些？做不成的影响有哪些？ ² 第四要素：执行的责任人是谁？执行需要注意的事项？ ² 第五要素：什么时候开始？什么时候结束？什么时候检查？ ² 第六要素：什么地方开始？什么地方结束？责任的范围 ² 第七要素：商量用什么方法或工具落实？ ² 第八要素：明确要工作方案 ² 第九要素：做多少数量？做到什么程度？花费多少成本？ ² 经典案例1 ： 安排一名员工完成工程部开发的一款新产品打样 ² 经典案例2： 安排一名机修员工对 A 设备完成升级改造 ² 经典案例3： 安排一名老员工培训一名新员工，希望新员工尽快能 独挡一面 ² 经典案例4： 安排一名老员工带领4位新员工去客户处完成“返 工”处理工作 ² 经典案例5： 安排一名员工临时完成一批客户的紧急的新订单 ² 本章节输出工具： 《工作任务表》 第三章 班组长的产前准备 ² 案例：巧媳妇难为无米之炊 ² 人: Manpower --人员的数量（能力）、技能、性格、配合 ² 机: Machine-------机器设备，工装夹具、模具等 ² 料: Material-------直接材料、包材、辅料等 ² 法: Method--------SOP 标准作业流程 、过程流程图、不良限度样 本、标准图纸、WI 作业指导书、点检表、设备基准书、员工手册、5S、 生产现场目视板等 ² 环: Environment----良好的工作环境，整洁的作业现场融洽的团队 ² 测：Measure ------- 测量标准、测量工具、量具、测量仪器等 ² 产前准备的法宝：确认 & 三现 ² 三现：到现场、看现状、了解现物 ² 本章节输出工具： 《班组生产计划排程》、《班组生产计划看板》、《产前开工前确认目录》 第四章 有效激发团队士气 - 交接班会议 ² 案例：本来员工上班心情挺好的，一开完早会为什么郁闷了呢？ ² 开交接班会议的必要性：鼓舞士气 、保障目标、部署重点、提升信 心、雷厉风行、疏通问题、建立权威 ² 交接班会议开不好的原因：公司没有机制、班组长不重视、不会开早会、早会开的时间太长或太短、说来说去说不到重点、开成了班组长的泄愤大会 ² 开好班会的重点内容：时间、时长、地点、整队、主持人、站位、会议表单 ² 有效开早会的流程：早礼、人员出勤、昨天总结、当时部门工作事项、当日个人或小团队工作安排、其他注意事项、口号 ² 经典案例1 ： 某机加工企业早会 ² 经典案例2： 员工在开早会时与班长唱反调 ² 经典案例3： 张班长在早会上怎么就说不到重点上呢 ² 本章节输出工具： 《早会台帐》 第五章 班组长的过程巡视及管理 ² 班组长为什么每天要定时巡视现场？ ² 管理者的重要作用：解决问题 ² 问题的定义 ² 海因里希法则：1：29：300 ² 问题发现越早越及时管理起来效果越好、成本越低、损失越小 ² 解决问题的不同层次和态度： ² 第一种班组长：他（她）不知道有问题 ² 第二种班组长：他（她）是知道有问题但没反应 ² 第三种班组长：他（她）发现问题，能解决问题 ² 第四种班组长：他（她）预知会有问题，先采取措施不让问题出现 ² 第五种班组长：他（她）是预防问题，从设计规划就开始避免问题 ² 管理的逻辑 F(x) = Y ² 管理收集重要信息的有效渠道：视觉、味觉、听觉、嗅觉、触觉 ² 如何打造现场的可视化管理 ² 班组长每天工厂巡视的时间、路线 ² 班组长每天巡视现场所要看的重要信息 ² 巡视时的原则：不要有完成任务的心态、不相信自己的眼睛更相信自己的经验、发现问题不懂得刨根问底、巡视时不能走直线。 ² 发现异常的解决流程：第一：现场调查。第二：询问当事人。第三：了解原因。第四：商量对策。第五：做好记录，约定关闭时间。第六：将问题反应在平台上。第七：时间点到跟踪需关闭事项。第八：持续检查。 ² 巡视时的沟通技巧 ² 本章节输出工具： 《班组长每日巡视点检表》、《班组巡视目视化信息板》 第六章 班组长的异常管理 - 报（报告）、联（联络）、相（商量） ² 工作沟通最常用的词汇——菠菜法则（报、联、相） ² 掌握菠菜法则的必要性 ² 报告（事前、事后居多） ² 报告的时空属性 ² 报告的过程和特点 ² 报告的常见问题和建议 ² 联络（事情进行中、没有事情的时候） ² 何时需要联络 ² 积极主动、“未雨绸缪”，增强协作性 ² 如何与上司联络 ² 如何与平级联络 ² 如何与下属联络 ² 联络的常见问题和方法 ² 商量（事前的决策过程、事情发生后的分析和决策） ² 商量的常见方法 ² 商量的步骤 ² 团队成员在商量中的常见毛病 ² 培养正确的商量习惯 ² 让报告、联络、商量成为一种工作习惯 ² 经典案例1 ： 一名班组长如何解决多名员工节假日同时请假的问 ² 本章节输出工具： 《商量沟通模型》 第七章 班组长每日的反省与总结（PDCA) ² 日报表的填写与分析 ² 结果跟踪 ² 问题选择 ² 原因分析 ² 制定对策 ² 行成计划 ² 标准化文件的制作 ² PDCA 持续改善循环 ² 本章节输出工具： 《快速解决问题看板》 第八章 答疑 & 讨论
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