制造型企业项目全过程情境演练 关键词: 项目型跨部门协作、项目管理工具、业务突破的项目模型、情境演练 课程背景: 随着产能过剩时代的到来,制造型企业遇到了巨大的挑战。规模化生产的效率红利越来越薄,定制型、多样化的项目型业务正在成为企业的重要利润来源。然而,在转型过程中,企业遇到诸多不适应。比如: ● 众多降本增效的项目,占据很多资源,产生的效果却不尽如人意。 ● 企业谋求业务突破,忙了半天发现又走回老路,不过是新瓶装旧酒; ● 项目跨部门协作障碍,部门间推诿扯皮,必须靠行政命令才能推动; ● 课程设计根据老师辅导诸多制造型企业的经历,总结最突出的问题和矛盾,用情境演练的方式帮助学员改变对项目型工作的认知,用项目管理方法解决工作中的问题。 课程重点解决以下几个问题: ● 摆脱无效忙碌,建立有效项目实施逻辑。让项目(如降本增效)变得有效果能落地; ● 打破部门墙,建立项目型部门协作。通过工具演练,在完成全面可行的项目规划同时,主动参与式解决问题; ● 解决业务的转型突破困境。建立全新的项目化业务模型,站在市场和客户角度,以解决实际问题为出发,找到新的业务增长点。 课程特色:体验式学习,代入学员真实案例做场景演练。 课程对象:项目经理、企业管理者、项目实施相关人员 课程收益: 原理/模型:项目生命周期模型/干系人矩阵模型/业务突破及产能优化方向4个项目运作模型 操作方法:漏斗法需求管理对话模型/协作建立工作分解结构/项目有效性的3层逻辑 工具/文件:《项目立项申请表》/《项目进度网络图》/《项目阶段状态报告》 课程大纲 课前准备: 由培训组织者根据报名学员的部门划分,要求每个部门提供一个项目名称(真实的,可以是做过的或将要做的),并做概要描述。 第一讲:理解项目的交付性特征、协作形式及生命周期模型 一、项目是通过交付成果的完成实现预期价值 课堂游戏:登山遇险(体验) 1. 项目源于解决问题或价值实现 1)一个为了做而做从而无效的优化项目 2. 项目的价值实现需要明确的可交付成果 1)理解项目种可交付成果和工作职责的区别 2)企业项目交付的4个类型 二、项目跨部门协作的3种形式 1. 适用于应急型项目的集权型协作特征 2. 适用于常规例行项目的协调型协作特征 3. 适用于创新、个性化的矩阵型协作特征 4. 四种交付类型的项目于3种协作形式的匹配 三、项目管理生命周期模型与各阶段要点 1. 项目管理生命周期模型 2. 项目各阶段管理要点 3. 区分流程型协作与项目型协作 4. 小组分享项目工作中常见问题 第二讲:项目启动、规划、实施阶段的情境演练 一、项目干系人的识别与管理—“管理”项目需求 1.干系人的识别及区分 理解:《干系人矩阵》 1)一个让项目经历苦恼的部门不配合案例 小组项目练习:区分干系人 2.用一个对话模型梳理项目需求 1)3种常见需求不清晰的误区 2)漏斗法需求管理对话模型解读于示范 小组角色扮演:方法练习(情境) 二、用一个三层逻辑建立一致的项目目标 1.引用哈佛的几个立项问题 2.用《项目立项申请书》规范3层逻辑的输出 小组角色扮演:制定项目立项申请书(情境) 结果呈现、点评(情境) 三、以价值实现为导向的全局规划 1.MECE原则下的初始结构 1)价值实现的MECE模型 2)规划的层次结构 2.项目规划的3种结构模型 1)以时间进展为起始的规划结构 2)以模块构成为起始的规划结构 3)以价值要素为起始的规划结构 案例示范及要点总结 小组练习:建立项目的工作分解结构 工具:《工作分解结构表》的应用 四、团队协作建立项目进度网络图 案例解析:不可能的任务 故事分析:你被抓壮丁了,建立进度网络图的3个要点 1.我们不是孤军奋战—构建项目进度的四种逻辑关系 2.工作用时的估算—几种常用方法 案例分析:关键路径,关键任务 课堂练习:搭建项目的进度网络图 3.赶工的措施 第三讲:市场突破、产能优化方向的项目运作模型 一、计划驱动型项目 1. 项目特征及案例呈现 2. 实施模型提炼 二、增量迭代型项目 1. 项目特征及案例呈现 2. 实施模型提炼 3. 对应小组项目的重新规划 三、用户参与型项目 1. 项目特征及案例呈现 2. 实施模型提炼 3. 对应小组项目的重新规划 四、领域突破型项目 1. 项目特征及案例呈现 2. 实施模型提炼 3. 对应小组项目的重新规划
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