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《项目管理与实战应用》培训课程大纲 讲师：高屹 引子案例：一个最成功的项目团队—西游记 第一章 现代项目与项目管理 一.项目管理的兴起 1.古代项目案例 2.现代项目管理的出现、兴起和发展 3.中国项目管理的实践和发展 二.为什么要学习项目管理 1. 现代项目管理的评述 2. 项目管理是知识经济实现的手段 3. 学习项目管理的妙用 4. 项目管理——永不失业的技能 5. 什么人需要项目管理 三.项目的基本知识 1.什么是项目 2.项目的特点 3.项目与日常工作的区别 4.项目的基本属性 5.事业环境因素 6.组织过程资产 小组讨论发言：项目失败的原因 四.项目管理的基本知识 1.项目管理的定义 2.项目管理的基本特征 3.项目管理的益处 4.项目管理现状举例 5.项目管理的广泛应用 五.项目生命周期 1.项目生命周期的定义 2.典型项目生命周期 3.通信工程项目的生命周期 4.项目生命周期与产品项目生命周期的区别 专题讨论：企业环境与组织结构对项目的影响 第二章 项目整体管理 二.项目的启动阶段 1.项目启动阶段的主要工作 2.项目选定 项目识别的任务 案例：创新不讲理—索尼公司随身听的发明 项目识别和项目构思的方式、方法 项目建议书（商业计划书） 3.项目研究与评估 要素分层法 SWOT分析方法的运用--小灵通项目可行性研究 4.项目启动 制定项目章程 启动会议 实战案例：省内干线波分系统替换改造项目 三.项目计划的制订阶段 1.项目计划定义及注意事项 2.完整的项目目标应能回答项目的6W2H 如何制定合适的目标 目标举例 项目整体规划 实战案例：制定省内干线波分系统替换改造项目的目标 3.约束条件和假定 项目管理四维约束图示 四维约束的核心三角形图示 项目管理两维决策图示 四. 项目实施与控制 1.项目执行 2.项目执行与控制流程 3.项目控制—变更 五.项目收尾阶段 1.项目收尾程序 2.项目收尾内容 3.项目收尾阶段的子过程 第三章 项目的五维同步管理 第一节.项目范围管理 一.范围定义 1.项目范围定义 2.项目范围充分定义的优点 案例分析：省内干线波分系统替换改造项目的范围说明书 二.项目工作分解结构 1.项目工作分解结构(WBS)是项目计划编制工作的中心 2.WBS是将项目分解至其构成要素的方法 3.项目工作分解结构的形式 4.项目工作分解结构的方法 实战练习：对省内干线波分系统替换改造项目进行WBS 第二节 项目时间管理 二.项目时间管理中的网络技术 1.定义活动 2.排列活动顺序--前导图法 3.估算活动资源—资源日历和资源直方图 1).关键路线法简介 2).活动历时的估算方法 3).绘制项目工作网络图 4).确定网络图的关键路线 用顺推法确定项目活动的最早结束时间 5).确定活动的浮动时间 4.制定进度计划 实战演练：某简单工程网络分析计算 项目进度计划制定（网络图与甘特图） 计算并分析项目关键路径、优化项目计划 案例介绍并讨论：长江三峡工程项目的进度管理与控制 四.项目经理的时间管理 （一）项目经理的时效观 （二）项目经理时间管理的原则 1.效率与效果 2.80/20法则 Pareto原则在项目管理中的应用 3.工作价值矩阵 工作价值矩阵事务分类表 工作矩阵结果 作一个高效的工作者 案例：王经理的每日工作时间计划表 （三）项目经理时间管理的具体实用技巧 第三节 项目成本管理 一.五个重要的数字 二.挣值一最基本的概念 挣值分析示意图 三.成本偏差与进度偏差 1.成本偏差 2.进度偏差 四.费用控制与赶工 1.费用经常超标的原因 2.费用控制方法 2.项目进度与费用的关系 第四节 项目质量管理 一.项目质量管理的关键概念 1.质量定义 2.质量管理 3.质量计划 实战演练：省内干线波分系统替换改造项目的质量计划 二.质量控制 1.与质量控制相关的重要术语和概念 2.质量控制工具 1.因果图 2.控制图 3.帕累托图 4.趋势图 5.直方图 6.散点图 7.流程图 实战演练：通过因果图分析省内干线波分系统替换改造项目失败原因 第五节 项目采购管理 一.项目采购中的角色关系 二.采购计划编制 1.技术要求 2.制造一还是一采购分析 三.合同类型和风险 1.下述三大类合同 2.五种具体的合同类型 1）成本加成本百分比(CPPC)合同 2）成本加固定费(CPFF)合同 3）成本加奖励费(CPIF)合同 4）固定价格加奖励费(FPl)合同 合同中奖励的意义 5）固定总价(FFP)合同 3.各类合同风险图谱 四.合同谈判及策略 1.谈判包括的5个阶段 2.PMI认为可使用以下几种谈判策略 3.项目经理的谈判目标 五.合同管理 1.合同控制要点 2.合同中通常至少要载明下述诸项 3.标准条款 第四章 项目组织及人力资源管理 一.组织的形式 1.六种项目组织结构 2.“矩阵”管理模式的优点 3.项目经理的职权 4.选择项目组织的关键因素 5.项目管理办公室 二.项目角色和职责 1.项目过程中的主要角色和职责 2.项目干系人管理 3.3.对干系人需要考虑的问题 4.项目职责分配矩阵 实战演练：省内干线波分系统替换改造项目的干系人识别与管理 三.项目经理的作用和职责 1.项目经理的职能 2.项目经理的作用 项目经理与项目相关利益者的关系图示 项目经理间的三角关系位置 3.项目经理的主要任务 5.对项目经理经验／教育的要求 6.项目经理权利的类型 案例讨论：王先生作项目经理的故事 四.项目冲突管理 1.项目中的冲突为何不可避免 2.在项目环境中冲突的七种来源 3.如何进行冲突管理？ 4.团队工作过程中的五类经常性矛盾冲突 5.团队矛盾冲突的一般解决办法 五.团队组建和发展 案例：大雁群飞的故事-团队建设的重要性 1.组建项目团队的目标／结果 2.团队领导应当具备的素质 3.劣质团队协作的标志 案例：三个和尚振兴寺庙的故事 4.对项目团队组建的基本原则 5.团队组建步骤 6.团队精神和团队绩效水平 六.主要激励理论 1.马斯洛需要层次论模型 2.激励--保健双因素理论 案例：珠三角某企业 案例：惠普不辞退老员工 3.麦格雷戈的x理论和Y理论 1）日本案例-八佰伴倒闭，松下繁荣 4 公平理论 5 弗鲁姆的期望理论 案例：员工得奖金分析 第五章 项目沟通管理 一.沟通模式 1.简要：四个主要部分组成 2.详细：七个部分组成 二.规划沟通 1.干系人登记册 案例：汉城申奥的例子 三.沟通方式 1.主要沟通类型 2.体验沟通类型 1）语言沟通 2）非语言沟通 游戏：语气与语调的练习 四.沟通的障碍 1.沟通障碍示意图 2.有效项目沟通的障碍 一个游戏：（传话不走样） 五.项目经理的沟通作用 1.项目经理是所有项目沟通的灵魂 2.项目经理和客户 3.建设有效的团队沟通 1).做一个有效的沟通者 幽默案例：卖豆芽的小孩与尼姑沟通的故事 2).让会议有效 六.管理风格和沟通 案例：项目经理人员的选用 小组讨论： 七.管理技巧、艺术和沟通 1.几个一般性管理技巧 2.领导与管理的区别 案例：韦尔奇的名言—接受记者采访 3.权变型领导（情境理论） 1）、领导方式权变理论 2）、权变理论的意义： 3）.管理方格理论 4）、权变的原则 5）.不同的领导方式和适应情形 小组讨论：你是如何看待领导类型的？你过去是什么类型？你现在想做什么类型？ 第六章 项目风险管理 一.项目风险管理的概念 1.为什么要进行风险管理？ 案例：美国挑战者号航天飞机爆炸 2.什么是项目风险管理？ 3.项目风险分类方法及其关系 4.风险因素 二.风险管理过程 （一）风险识别 头脑风暴法实地练习：人生面对的主要风险是什么？ 专家评审法实地练习：评估人生面对的主要风险 （二）风险定性分析 （三）风险定量分析 1.统计独立性 2.预期货币值 3.决策树分析 决策树分析细则 案例:通过决策树分析法判断项目选择 （四）风险应对计划 1.对风险如何反应 2.降低风险发生的可能性 实战演练：对通过因果图法识别出来的省内干线波分系统替换改造项目风险进行应对规划 （五）风险监控 案例:海尔集团扩张发展过程中的风险管理 全篇结束语
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