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课程收益 o 提升研发管理者在管理方面的意识及能力 o 学习研发管理者在管事方面的方法，如组织与流程建设、项目管理、任务管理等 o 学习研发管理者在管人方面的方法，如团队建设、激励、绩效管理、下属培训与管理、任职资格等 o 分享提高业绩、提升团队战斗力、改善组织氛围、提升团队健康度等方法及案例 课程背景 作为研发管理者，通常面临着比较大的挑战： Ø 研发管理人员如何有效吸引研发人才、留住人才、培养人才？ Ø 如何将一支具有个性的研发人群打造成一支高绩效的团队？ Ø 如何有效激励研发人才？（激励但不骄纵） Ø 创新是需要“活性”思维的，但制度是需要“严肃”执行的，如何把握其中的平衡？ Ø 对于大型研发项目（跨研发团队项目），如何有效落实团队间的沟通？如何确保整体进度的进展？ Ø 如何推动研发人员主动落实项目管理？ Ø 管理并不是非白既黑，如何进行灰度管理？ Ø 。。。。。。 领导者的责任就是：布阵、点兵、。。。。。。，“布阵、点兵”就是要求各级主管成为人力资源管理的第一责任人，各级主管不是独立贡献者，而是要带领团队创造优秀绩效的领头人，有责任指导、支持、激励与合理评价下属的工作，帮助下属成长。。。。。。 本课程既分享管理者如何做好“布阵、点兵”的工作，又包括如何“打仗”的方法、案例及演练；同时希望通过故事、案例等方式使得跑步上岗的管理者认识到：业务工作和团队管理是靠人去完成的，忽视人的管理，把个人的成就感置于组织托付之上，沉醉于自己的轰轰烈烈，无心为下属的成长去努力，不能有效的达成组织目标，是不合格的管理者。那么，整个组织又如何实现人力资源增值呢？从本课程中你会找到答案的。 课程特色 知识全面、重点突破、注重实务、讲练结合 o 系统性——课程内容采用国际先进的管理方法，结合企业最佳实践，提炼研发人员管理的理念。 o 互动性——互动案例式教学，大量案例研讨和课堂演练，加强学员对知识的理解和转化。 o 针对性——讲师管理及咨询经验丰富，亲历了从技术到中层、高层管理的职业历程，与学员深入分享亲身经历、切身体会和深刻感悟。内容、案例针对性强。 讲师资历 卢刚： p 15年知名高科技企业研发、管理实践经验，在某著名通讯公司公司工作的七年中，参予过多个大型项目研发、管理工作，1999年从某著名通讯公司开发工程师、项目经理调任联合系统部总经理、固网计划处总经理、NGN产品线总监。在担任固网联合系统部总经理期间，建立了解决方案类产品的管理制度并在固网积极实施，通过优秀的市场技术管理工作，解决了研发、市场、技术支援接口问题，加快了产品的快速上市和成熟。作为核心组成员全程参与了集成产品开发体系变革项目，具有与国际顶尖顾问长期一起工作的经验，并作为集成产品开发体系核心组成员和推行组成员参与了集成产品开发流程（集成产品开发体系）变革项目的实施。之后担任过某知名电子集团公司的多媒体产品线总监、通信公司开发中心总经理。有丰富的产品开发、产品管理、研发流程、项目管理、研发各职能块管理的经验。。 p 培训背景：在各地多次举办研发项目管理、集成产品开发体系流程等公开课；为多家企业进行过研发项目管理、集成产品开发体系流程、产品规划等方面的内训课程。 p 咨询背景：作为项目核心成员负责多家高科技企业研发流程和项目管理体系建设，成功参与了方太、康佳等大中型企业研发流程和项目管理体系，取得了良好的效果。 参加对象 本课程适合于研发的各级管理者，包括但不限于：研发主管、研发经理、产品经理、项目经理/主管、资源池后备干部、人力资源总监/经理等。对于与研发密切相关的其他部门管理者也同样适用。
课程大纲 一、 案例分析（根据公司的实际案例研讨和分析） 1. 演练与问题讨论 二、 如何构建高效的研发团队 1. 研发人员的特点 1）.研发人员智商高、逻辑思维能力强 2）.不善沟通，想法隐藏较深 3）.流动意向比较明显 4）.绩效差距比较大 5）.研发人员不服管 2. 研发人员的素质模型 1）.研发人员的冰山素质模型 2）.优秀研发人员的常规素质要求 3. 案例分享：某案例公司的研发人员的素质模型 4. 高效研发团队应该具备的特点 1）.沟通良好 2）.协调并行工作 3）.高效决策、快速执行 5. 如何保持研发人员的斗志和激情？ 6. 研发团队的分类：部门团队和项目团队 1）.部门团队的特点——常设机构 2）.项目团队的特点——临时组织 3）.不同发展阶段的公司的研发团队的构成 4）.创新是需要“活性”思维的，但制度是需要“严肃”执行的，如何把握其中的平衡？分层的创新组织体系 7. 研发团队构建中HR经理和研发部门经理的职责划分 8. 业界公司研发团队的构成（案例） 9. 研发团队建立的过程（研发团队成长的几个阶段） 10. 研发团队的冲突管理 1）.研发团队常见的冲突（案例） 2）.产生冲突的原因分析（案例） 3）.如何处理研发团队的冲突（案例） 11. 团队沟通中要注意的问题 1）. 有益的团队成员行为（案例） 2）. 有害的团队成员行为（案例） 12. 团队领导如何辅导不同类型的团队成员 1）. 指挥倾向型 2）. 思考倾向型 3）. 关系倾向型 4）. 听命行事型 13. 打造高效研发团队的几个关键要素 1）.选——招聘调配 2）.育——培训开发 3）.用——绩效管理 4）.留——报酬认可 14. 演练与问题讨论 三、 如何选对研发人员 1. 不同发展阶段的公司对研发人员的需求是不一样的 1）. 初创期、成长期、快速发展期、成熟期、衰退期 2）. 如何让合适的人上车 3）. 如何识别不同员工的动机 2. 研发招聘的规划和公司业务如何结合 1）. 研发招聘需要提前期 2）. 研发人员上手需要较长时间 3. 研发招聘中HR和部门经理人如何分工 1）. 专业的人做专业的事情 2）. 研发招聘的流程 3）. 部门经理和HR在招聘中如何分工 4. 研发人员的4关面试？ 1）. 基本素质面试 2）. 专业的纵深度 3）. 专业的横向跨度 4）. 冰山下面的职业素养 5. 应届生的面试 6. 社招人员的面试 7. 研发人员的背景调查 1）. 如何识别假文凭、假的工作经历？ 2）. 如何识别“说的比干的好听”？ 8. 研发如何挖人 1）. 如何甄别合适的空降兵 2）. 挖团队和挖个人的好处与坏处 3）. 挖来的空降兵如何融入公司 9. 技术型公司的特点 1）. 从研发向其他部门输送人才 2）. 内部的人才流动机制 10. 演练与问题讨论 四、 如何培养研发人员 1. 研发人员职业生涯管理给企业带来的价值 1）.人才的梯队建设 2）.双重晋升标准 2. 区分不同的人的特点 3. 研发职位说明书 1）.职位说明书的标准 2）.如何进行职位的评估 3）.如何基于业务流程来设计公司的职位说明书 4. 系统化培养研发人员的前提：技术任职资格管理 1）.技术任职资格管理的标准 2）.技术职位族的划分 3）.系统工程师的任职资格标准（案例） 4）.项目经理的任职资格标准（案例） 5）.软件工程师的任职资格标准（案例） 6）.硬件工程师的任职资格标准（案例） 5. 案例分析：某案例公司的研发职位系列 6. 研发培训课程的开发——根据任职资格管理体系来建立培训体系 7. 几类关键研发人员的培养 1）. 研发项目经理 2）. 系统工程师 3）. 技术专家 8. 经验案例库与规范库 9. 新员工培养的思想导师制 1）.思想导师制的设计 2）.思想导师制的执行 3）.思想导师制给公司带来的收益 10. 系统化的培养研发人员方法 1）.资源池管理方法 2）.岗位轮换 11. 讨论与演练 五、 如何用好研发人员 1. 把合适的人放到合适的工作岗位上 1）. 如何用人之长 2）. 发挥优势 2. 用好研发人员的关键是做好绩效管理 1）. 价值创造、价值评价、价值分配的关系 2）. 如何激发研发人员的斗志和潜能 3. 研发绩效管理的独特性 1）.创新型工作的特点 2）.研发人员的特点 3）.研发绩效管理的原则 4. 研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈） 5. 部门经理和项目经理的KPI指标有哪些？ 6. 部门经理和项目经理的KPI怎么往下落实 1）. KPI指标制定的方法 2）. KPI指标如何往下分解 3）. 员工的个人绩效承诺如何制定 7. 如何产生好的绩效 1）. 以主业务的发展带动员工的成长 2）. 研发人员绩效的跟踪和辅导 3）. 研发人员绩效的评价与反馈 8. 如何用好几类关键的研发人员 1）. 研发项目经理 2）. 系统工程师 3）. 技术专家 9. 技术任职资格认证及晋升 1）.任职资格管理的制度和流程 2）.如何进行资格认证 3）.如何进行资格晋升 10. 讨论与演练 六、 如何留住研发人员 1. 研发人员离职的原因有哪些？ 2. 通过事业留人的操作方法 1）. 让员工看到希望——建立企业愿景和个人成长目标 2）. 如何建立员工职业生涯发展路径 3）. 如何协助员工实现职业生涯目标 3. 通过待遇留人的操作方法 1）. 全面薪酬管理 2）. 薪酬给付的艺术 3）. 如何检讨和维持薪酬的激励性 4）. 股权激励的操作方式 4. 通过感情留人的操作方法 1）. 如何应用非经济性激励 2）. 非经济性激励中部门经理的责任 5. 讨论与演练 七、 如何打造高效的大型研发项目（跨研发团队项目）团队 1. 什么是IPD流程 2. 流程的层次和框架 3. 大型研发项目团队的项目管理流程 4. 案例：大型研发项目团队架构和主要角色 5. 如何落实大型研发项目团队间的沟通：计划分层和团队分层的匹配、会议和报告体系 6. 如何确保大型研发项目进度：项目监控方法 7. 如何推动研发人员主动落实项目管理：自上而下、自下而上 8. 案例讨论：矩阵管理模式下部门经理和项目经理如何分工合作？ 八、 总结 1. 高效研发团队给公司带来的价值 2. 通过主业务的发展带动员工的成长 时间安排 2天
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