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全能型项目经理实战技能训练(8天)课程大纲 【课程背景】 工程项目管理的目的就是在规定时间和有限资源内达成项目目标。合格的项目经理是企业不可或缺的核心人才，项目管理已经成为企业管理团队所必需掌握的技能。 在工程项目管理实践中，如何规划合理的项目目标？如何识别和分析项目中的干系人？如何识别和管理项目的需求和范围？如何对项目目标进行合理的分解？如何制定可执行的项目进度计划？如何对项目进行有效的监督和控制？如何管理好项目中的诸多风险？等等，都是项目管理者和项目团队面对的诸多挑战。本课程将围绕上述主题展开详细讲解，培养和提升学员的项目管理实战能力。 【课程对象】 项目主管、项目经理、项目管理团队、项目职能经理、开发项目骨干、项目团队成员等。 【课程收益】 ü 学习项目管理理论，掌握项目管理的5个过程组，8大知识体系； ü 了解项目的生命周期，掌握项目准备和启动的流程，以及项目目标的制定； ü 学习项目范围的定义、分解方法和技术，对项目目标进行细化分解； ü 掌握制定项目里程碑和项目详细进度计划的方法与工具； ü 对项目进行有效的执行和监控；掌握项目中的风险管理原理与方法； ü 提高解决实际项目管理工作中问题的能力； 【课程特点】 采用MBA式的小班教学，大量生动的实战案例，娴熟的专业化培训技巧，善于运用视频展示、小组讨论，角色演练，案例分析等培训方式，让学员在互动中体验真谛，在轻松的氛围中掌握项目管理技能。课程采用顾问式培训方式和行动学习理念，课堂中设置工作实际问题研讨和点评环节，突出培训的实用性和针对性。授课学员满意率达到90%以上。本课程讲师拥有三十年的工程项目管理实战经验。 【课程大纲】 小组成员集体讨论，从讲师提供的示范案例中挑选合适的项目案例，或者选择一个小组组员正在/曾经经历的工程项目作为示范项目案例，在学习过程中使用该案例来进行实战演练。 单元一 工程项目管理概述 1.1 什么是项目管理 1.1.1：中国管理界3M演义 1.12：项目管理的资质门坎 1.1.3：项目管理的发展历程 1.1.4：项目管理在中国现况 1.2 项目的基本概念 1.2.1：项目的定义及特点 1． 一次性： 2． 独特性： 3． 渐进性： 4． 不确定性： 1.2.2：项目与运营有何不同 1、工作性质的区别 2、工作环境的区别 3、工作组织的区别 1.2.3：项目的经典范例 1.2.4：项目的类别划分 1.2.5：项目不同层次的分解 1.3 项目管理知识体系 1.3.1：项目管理的约束边界 1、质量 2、时间 3、成本 1.3.2：项目经理的知识结构 1、项目管理知识 2、通用管理知识 3、相关专业知识： 4、环境适应能力： 5、人际关系能力： 1.3.3：项目经理的素质提升 项目经理角色认知与职责 项目经理工作职责神圣化 项目经理的两种真实写照与四种身份 对待企业与报酬的两种心态 对待下属与下属的三种心态 现场管理的六大项目与三大核心 现场管理的五大对象 现场管理工作的三大基石 现场管理的三大败笔 现场管理水平的三个层次 现场管理水平提升的三个步骤 生产效率与生产能力识别 生产方式与生产原理识别 标准化作业的三大内涵 生产效率的三大内涵 经济动作的三不原则 提高企业利润的两种最基本方法 工作改善的四大基本原则 如何实现有效的员工教育 1.3.4：新任项目经理全面管理技能提升 从专业走向管理的困惑 项目经理的身份与角色定位 项目经理应具备的态度与意识 项目经理任务 项目经理应具备的技能 项目经理高效工作方法 工作管理 – 工作计划 工作管理 – 工作组织 工作管理 – 执行控制 过程控制的三方法与工具 结果控制方法 – 绩效考核 工作管理 – 工作改善 人员管理 – 沟通技能 人员管理 – 授权管理 人员管理 – 领导力提升 人员管理 – 员工管理 人员管理 – 员工培育 员工管理 – 员工激励 1.3.5：项目管理的知识体系 Ø 九大知识领域是： 1）集成管理；2）范围管理；3）时间管理；4）成本管理；5）质量管理； 2）6）人力资源管理；7）信息沟通管理；8）采购供应管理；9）风险管理。 Ø 五个管理阶段是： 1）启动阶段；2）计划阶段；3）实施阶段；4）控制阶段；5）收尾阶段； 1.5 案例研讨1：工程项目成功和失败的特点？ 单元二 项目的集成管理 2.1 项目管理的宏观视角 2.1.1：集成管理基本概念 2.1.2：框架式横观纵览 1、项目启动阶段 2、项目计划阶段 3、项目实施阶段 4、项目控制阶段 5、项目收尾阶段 2.1.3：滚动式循序渐进 2.1.4：领域间互动关系 2.1.5：角色的定位转换 2.1.6：时空的两维优化 2.1.7：管理科学基本思路 Ø 复杂的事情简单化。 Ø 简化的事情数量化 Ø 量化的事情专业化。 Ø 专业的事情模块化。 2.1.8：项目的环境因素 Ø 自然环境。 Ø 市场行情。 Ø 法规和标准。 Ø 基础设施条件。 Ø 技术发展程度。 Ø 现行管理体制。 Ø 外部信息资料。 Ø 刚性约束条件。 2.1.9：组织的过程资产 2.2 项目启动与决策立项 2.2.1：决策立项三件事 1） 确立并优化目标： 2） 协调干系人利益： 3） 权衡利弊及优劣： 4） 2.2.2：确定项目的目标 Ø Simple：简单易懂， Ø Measurable：结果可测， Ø Achievable：力所能及， Ø Relavent：符合利益， Ø Time Frame：阶段性的， 2.2.3：目标优化矩阵表 2.2.4：协调干系人利益 2.2.5：SWOT优劣分析 2.2.6：双指标评估模型 2.2.7：程序化的决策模型 2.2.8：六顶帽子转换思维 1、成功从改变自己开始 2、员工心态与激励 3、压力情绪与人生 2.3 项目管理计划的衔接 2.3.1：计划之间的结构图 2.3.2：计划衔接的要点 2.3.3：制定计划的计划 2.4 协调实施与互动控制 2.4.1：以质量保证为中心 2.4.2：以人力资源为桶底 2.4.3：范围变更影响全局 2.4.4：沟通是管理润滑剂 Ø 内部沟通： Ø 外部沟通： 2.4.5：时间成本相互置换 Ø 最佳组合原则， Ø 以柔就刚原则： 2.4.6：风险意识常备不懈 Ø 风险信息系统须常备不懈。 Ø 风险防范的制度不可或缺。 Ø 风险防范的预案不可忽视。 Ø 黑帽子思维角度不受歧视。 2.4.7：计划变更控制原则 Ø 不轻易变更计划。 Ø 随时为变更计划做好准备。 Ø 变更计划必须书面申请。 Ø 预先制定计划变更程序 Ø 对变更临界点做出规定 Ø 控制变更后果的蔓延。 2.4.8：项目控制基本原理 多快好省的满意值 实战演练(1)：小组练习制定工程项目目标 实战演练(2)：工程项目干系人识别与评估 单元三 项目的范围管理 3.1 范围管理的基本概念 3.1.1：项目范围的定义 1． 项目使命涵盖的阶段， 2． 项目使命涵盖的领域， 3． 产出物的功能及特点， 4． 项目涉及的服务对象， 3.1.2：范围形成的过程 3.1.3：范围的上限下限 3.1.4：项目范围的优化 l 减法程序的思路是在追求理想的努力中忍痛割爱； l 加法程序的思路是在保证底线的基础上得寸进尺。 3.1.5：决定范围的要素 3.1.6：范围管理是基础 3.1.7：范围管理的内容 ² 启动立项， ² 制定计划， ² 范围审核， ² 变更控制， 3.1.8：规定范围的形式 3.2 范围管理计划的制定 3.2.1：范围计划的根据 1． 对可交付成果的分解。 2． 实现目标的备选方案。 3． 投入产出的效益分析。 3.2.2：备选方案的产生 Ø 专家判断， Ø 头脑风暴， Ø 自由联想， 3.2.3：备选方案的方案 3.2.4：工作分解的原则 3.2.5：范围计划的程序 3.2.6：编写范围说明书 术语概念诠注 项目成果阐述 工作范围界定 前提约束条件 范围免责条款 3.2.7：工作的分解结构（WBS） 1. 专家分析。 2. 同行类比。 3. 历史模型。 4. 客户调查。 3.3 范围管理计划的核审 3.3.1：范围计划的核审 1、项目的目标宗旨是否正当并且准确表达。 2、项目的假设前提是否合理或者符合实际。 3、项目的约束条件是否合理并且符合实际。 4、项目的任务指标是否可行并且切实有效。 5、投入产出效益分析的结果是否合算。 6、项目的风险评估结果是否能够承受。 3.3.2：范围由谁来核审？ 3.4 项目范围变更的控制 3.4.1：范围变更的后果 3.4.2：范围变更的动因 3.4.3：变更的控制程序 3.3 实战演练(3)：小组练习工程项目需求评估 3.6 实际案例3：某工程项目的WBS模板 3.7 实战演练(4)：小组制作工程项目的WBS 3.8 实际案例4：某工程项目的责任分配矩阵RAM 单元四 项目时间管理 4.1 项目的生命周期 4.1.1：时间的特殊意义 4.1.2：项目管理阶段性 4.1.3：时间管理全过程 活动定义 活动排序和工时估算 编制进度计划 进度控制 4.2 活动定义及排序 4.2.1：活动排序的过程 活动排序的输入依据： 排序活动的输出结果： 4.2.2：活动排序三部曲 活动分析 ：产品描述，约束条件，假设前提， 确定关系 ：客观依存关系，主观依存关系，间接依存关系 表达顺序 ：完成-开始，开始-开始，结束-结束。 4.2.3：逻辑关系的表达 完成-开始（FS，Finish-Start） 开始-开始（SS，Start-Start） 结束-结束（FF，Finish-Finish） 滞后（Lag） 提前（Leading）， 4.2.4：网络图的表达法 优先图法（PDM，PrecedenceDiagramming Method） 箭线图法（ADM，ArrowDiagramming Method） 4.2.5：活动串联与并联 时间和资源可以互换。 4.2.6：排序的决策分析 4.2.7：排序决策的工具 4.3 工期与工时估算 4.3.1：工时估算的过程 事业环境因素。 组织过程资产。 4.3.2：工期的计算公式 4.3.3：工时估算的方法 专家判断法 类比估算法 参数估算法 三点估算法 PERT法（Plan Evaluation and Review Technology） 4.3.4：概率统计估算法 4.3.5：集合概率的概念 4.3.6：三点工时估算法 4.4 工期计划的编制 4.4.1：工期计划的程序 工期计划编制的输入依据： 工期计划编制的输出结果： 4.4.2：甘特图与里程碑 4.4.3：项目起点与终点 顺计时正推法 倒计时逆推法 4.43：项目的浮动时间 浮动时间 = 最迟开始时间（LS） – 最早开始时间（ES） = 最迟结束时间（LF） – 最早结束时间（EF） 4.4.5：项目的关键路径 4.4.6：时间储备的原则 4.4.7：工期计划的审核 4.4.8：时间刚性的计划 4.4.9：资源刚性的计划 4.5 工期进度的控制 4.5.1：进度控制的过程 4.5.2：工期的绩效跟踪 首先是确定绩效跟踪的时间跨度 其次是确定度量绩效的指标 第三是绩效信息的采集方式 最后是绩效信息处理方式 4.5.3：赶工与快速跟进 4.5.4：关键路径的移动 4.5.5：资源平衡的技巧 由近而远 从长计议 4.5.6：时空置换的原则 4.5.7：进度变更的程序 4.5.8：管好自己的时间 节约 放权 优化 4.6 实战演练(6)：估算工程项目的工作量 4.7 实际案例5：某工程部署项目的项目进度计划 4.8 实战演练(7)：小组制定项目进度计划 4.9 视频：某服务团队的高效合作 单元五 项目成本管理 5-1 成本管理的基本原理 5.10：成本管理理论的发展 在空间面上横向伸展 在时间链上纵向伸延 5.11：资金的时间价值观念 FV在价值观念上与PV等值 5.12：资金的现值与未来值 5.13：多期资金流的折现值 5.14：贴现率的概念与构成 资金的安全成本 资金的机会成本 资金的风险成本 5.15：资金的加权平均成本 5.16：贴现率与现金流量表 5.17：项目评估的三项指标 5.18：现金流量的决策功能 5-2 成本管理计划的编制 5.20：成本计划编制三部曲 第一步是编制资源计划 第二步是进行成本估算 第三步是编制成本预算 5.21：资源计划的编制过程 资源计划编制的技术手段： 专家判断法 备选方案法 资料统计法 自下而上法 资源计划编制的输入依据： 事业环境因素 组织过程资产 相关活动属性 资源计划编制的输出结果： 5.22：成本估算的编制过程 成本估算涉及的技术工具： 类比估算法 自下而上法 参数估算法 单位费率法 投标分析法 准备金分析 质量成本法 成本估算的输入依据： 事业环境因素 组织过程资产 成本估算的输出结果 成本估算文件 相关支持文件 成本估算变更 其他变更申请 5.23：成本预算的编制过程 成本预算的输入依据： 成本预算的输出结果： 5.24：两种预算的分配模式 切段分配法 切块分配法 5.25：成本计划引进新概念 第一是资金的成本概念 第二是风险防测的概念 第三是优化组合的概念 最优化的劳动组合 最优化的库存比例 最优化的订货批量 最优化的配料比例 5.26：投入产出模型的建立 5-3 成本控制及挣值分析 5.30：项目成本控制的过程 成本控制的输入依据 成本控制的输出结果 5.31：控制系统的基本原理 5.32：自动控制体系的构成 设定成本变动额度权限 规定成本变动审批程序 设计成本变动自我约束机制 挣值管理制度（EVM，EarnedValue Management） 5.33：挣值分析的三个变量 PV（Planned Value） AC（Actual Cost） EV（Earned Value） PV = BCWS；AC = ACWP；EV = BCWP 5.34：挣值分析的三大功能 偏差分析 绩效分析 变更分析 5.35：挣值分析的参考尺度 5.36：绩效跟踪分析与反馈 5.37：绩效反馈的临界指数 5.38：最终完工成本的推算 5.39：挣值数据的剖面分析 5.40：挣值数据的趋势分析 5.5 实战演练(8)：工程项目状态评估会 5.6 实际案例6：某工程项目的变更控制流程 单元六 项目质量管理 6-1 质量管理概论 6.10：与质量相关的定义 质量管理的地位 质量管理的责任 质量管理的范围 6.11：质量标准涉及产品 有形产品 无形产品 流程性产品 服务性产品 6.12：质量观念发展历程五阶段 6.13：质量管理发展三阶段 6.14：ISO质量管理体系 6.15：质量管理七项原则 客户导向 领导挂帅 全员参与 过程管理 实数求据 供方互利 持续改进 6.16：质量管理的三部曲 6-2 质量管理计划 6.20：质量计划编制过程 6.21：成本收益分析模型 6.22：质量管理流程图法 6.23：与标杆经验对比法 6.24：实验设计操作原理 6.25：质量功能开发模型 6.26：质量计划策划路线 6.27：确立质量管理目标 需求引导型目标 科技推动型目标 竞争驱动型目标 社会强制型目标 6.28：识别客户的期望值 客户认为不言而喻的基本需求 需要深入挖掘的客户潜在需求 通过变革引发的客户的新需求 与客户沟通的三种方法： 与客户交换角色 与客户交流沟通 研究客户的行为 6.29：确立目标三项原则 目标的选择需要与质量方针保持一致 达标的操作过程必须是现实可行的 达标的结果必须是可以量化测量的 6-3 质量保证体系 6.30：质量保证实施过程 质量保证实施的输入依据： 质量管理计划和过程优化方案 质量检验标准和质量控制评估 预防纠偏措施和批准变更申请 质量保证实施的输出结果： 质量改进措施 管理计划更新 过程资产更新 6.31：质量管理体系构成 组织架构的保证体系 规章制度的保证体系 质量标准的保证体系 资源配置的保证体系 持续改进活动的保证 6.32：规范化的沟通平台 先导型指标； 自创型指标： 特性测量指标； 缺陷测量指标。 6.33：与质量相关的成本 一致成本 不一致成本 6.34：质量标准检验表格 6.35：管理体系三方评审 内部评审 客户评审 认证评审 6.36：管理体系的成熟度 自发的管理体系 可重复的管理体系 可控制的管理体系 被优化的管理体系 自适应的管理体系 6-4 质量控制体系 6.40：质量控制操作过程 6.41：质量管理控制流程 6.42：质量控制应用工具 6.43：统计工具应用原理 6.44：统计抽样的样本量 6.45：质量控制图的应用 6.46：直方图与正态分布 6.47：六个西格玛的挑战 6.48：因果鱼刺图的应用 6.49：逻辑关联图的应用 6.50：排列图与二八定律 单元七 项目人力资源管理 7-1 人力资源管理的意义 7.10：人力资源是项目桶底 人力资源具有能动性 人力资源具有再生性 人力资源具有智能性 人力资源具有社会性 7.11：人是项目实施的动力 7.12：管人是艺术不是科学 7-2 组织架构与工作流程 7.20：组织的分工合作模式 一、常见的组织部门化模式有： 职能部门化； 地区部门化； 过程部门化； 产品部门化； 客户部门化； 二、组织架构可以分为三个层次： 一线部门 二线部门 三线部门 7.21：垂直式组织管理架构 7.22：网络式组织管理架构 7.23：矩阵式组织管理架构 弱矩阵架构 强矩阵架构 7.24：项目团队的工作流程 汇集型流程 接力型流程 互动型流程 聚焦型流程 7-3 人才的获得与评估法 7.30：获得人才的五种途径 7.31：人才评估的基本原则 7.33：人才的综合评估指标 人才价值取向评估 人才性价比取向评估 人才功能取向评估 人才结构取向评估 人才境遇阶段取向评估 7.34：岗位要素加权评分法 7.35：岗位设定与职责定义 7.36：授权原则与职责范围 7.37：人力资源配置的工具 7.38：天才战略与庸才战略 7-4 激励机制与绩效考评 7.40：激励机制的构成要素 目标牵引机制 奖惩激励机制 监督约束机制 竞争淘汰机制 7.41：马斯洛需求与期望值 7.42：绩效考评体系的建立 1、绩效考评体系维系着三大分支系统的运转： 它为奖惩提供凭证 它为授权提供依据 它为培训提供参考 2、绩效考评的实施流程可分为三个步骤： 制定标准 收集信息 分析评估 3、绩效考评的内容也集中在三个方面： 工作业绩 工作能力 工作态度 4、绩效考评需要遵循的原则也是三点： 公开透明 公正客观 全面细致 7.43：绩效考评的四维指标 第一把绩效尺子是质量标准 第二把绩效尺子是效率指标 第三把绩效尺子是效益指标 第四把绩效尺子是协作精神 7.44：考评指标的权重分配 7.45：考评指标的总体定位 7.46：绩效考评的实施程序 绩效计划阶段 绩效辅导阶段 绩效考核阶段 绩效回馈阶段 7.47：彼得定律预示的阴影 7.48：宽带的职业晋升通道 7-5 团队建设与领导艺术 7.50：团队建设的成长周期 7.51：个人绩效向集体转化 个人素质转化为个人绩效的过程 个人素质转化为集体素质的过程 集体素质转化为团队绩效 7.52：团队建设的指标体系 首先是团队构成指标 人数适量 人员称职 人才配套 第二是团队经营指标 目标一致 责权清晰 奖罚分明 第三是团队文化指标 信任理解 光明磊落 精诚团结 7.53：人力资源培训的意义 增加员工的知识技能 提高团队的综合素质 加强员工的参与感 降低员工的流动性 7.54：培训形式及培训内容 1、符合型培训 2、提高型培训 7.55：培训方案设计与实施 确定目标 需求分析 确定方式 设计课程 选择老师 实施培训 效果评估和追踪改进 7.56：影响力与权力的来源 合法权 支配权 强制权 信息权 感召权 以力服人是压服 以才服人是折服 以德服人是信服 7.57：领导者四类管理风格 独裁式管理比较适合风险系数和复杂程度都很低的项目 精英式管理比较适合风险系数低但是复杂程度高的项目 参与式管理比较适合风险系数高但是复杂程度低的项目 放任式管理比较适合风险系数和复杂程度都很高的项目 7.58：领导与被领导的艺术 管理者也是被管理者 要做好管理，先要学会被管理 修身以道，正己才能正人 崇人之德，低头才能出头 言必有中，到位才不越位 与人为善，交心才能倾心 兢兢业业，谨慎才能晋升 宽容大度，争气才不生气 苦心劳筋，承担才能成长 乐善好施，付出才能杰出 7.59：如何成为一个卓越的领导人 领导人的三大法则 卓越的领导人应具备的素质 四个“勇于”，五度一力 识别人才的六识重要方法 创造个人卓越的八个习惯 卓越领导的四项才能 卓越领导的四项天职 卓越领导者的八项技能 卓越领导者的六种领导方式 7.60：中高层管理者执行力的提升 团队管理面临哪些挑战 管理干部在企业中的现状是什么？ 什么是执行力 核心竞争力的决定性因素——管理者的管理能力 管理者应担当的关键任务 团队管理者的三大关键任务 让员工的感觉“好”起来 从M到P：目标管理——建立清晰的绩效期望： 从P到R：消除绩效的障碍 从R到S——你了解你的员工吗？ 从事倍功半到事半功倍——支持性的沟通方法 7.61：80、90后员工的沟通与管理 80、90后员工希望在工作中得到什么 让80、90后员工心服口服的9大要决 四种性格组合与岗位匹配的对应策略 点燃80、90后的工作激情 激励低薪员工的6种方法 精彩案例分享；发挥团队优势，带出优秀的80,90后后团队 引导80、90后的辅导技巧 引导80、90后消极情绪的策略 教导80、90后的四阶段 培养80、90后教导的方法 单元八 项目沟通管理 8-1 沟通的基础概念 8.1.1：沟通的重要意义 8.1.2：沟通的基本原理 8.1.3：沟通的质量标准 准确性 完整性 及时性 8.1.4：沟通的五个要素 8.1.5：信息沟通的形式 8.1.6：信息沟通的渠道 8.1.7：信息沟通的程序 8.1.8：信息沟通的格式 8-2 沟通计划的编制 8.2.1：沟通计划编制过程 确定沟通的干系人 信息需求的时效性 项目本身的特点 参与人员的素质 沟通工具的功效 项目管理计划 8.2.2：沟通计划需求分析 8.2.3：沟通计划编制方法 8.2.4：一个融资沟通计划 8.3 增进沟通的效果 8.3.1：项目经理的角色 项目经理的六种角色： 推动者 倾听者 解释者 谈判者 协调者 仲裁者 项目经理具备的四个基本素质： 准确定位 清晰表述 有效聆听 应付冲突 8.3.2：沟通中的过滤器 语言文化 智力水平 重视程度 组织架构 历史因素 记忆损耗 8.3.3：识别沟通的障碍 1、沟通中的客观障碍 空间距离 噪音干扰 缺乏完备的信息 缺乏顺畅的沟通渠道 缺乏共同的沟通平台 2、沟通中的主观障碍 恶意态度和权术游戏 使用语言不当和非语言信息不当 选择时间和地点不当 8.3.4：增进沟通的效果 创建沟通平台 理顺沟通渠道 提高沟通技巧 赞美对方 移情入境 轻松幽默 袒胸露怀 求同存异 深入浅出 8.3.5：提高聆听的技巧 8.3.6：团队的有效沟通 建立沟通渠道 构建紧密矩阵 保证沟通质量 排除沟通障碍 促成意见统一 筹备有效会议 8.3.7：产生冲突六因素 进度计划 资源分配 优先级别 技术观点 行政导向 人际关系 8.3.8：解决冲突五形式 强制执行 主动解决 调和斡旋 撤退回避 妥协折衷 8-4 报告与会议管理 8.4.1：口头报告的形式 口头汇报 口头建议 口头请示 8.4.2：书面报告的形式 1、书面报告的功能类型 绩效报告 建议报告 评估报告 2、书面报告表现形式 文稿形式 报表形式 图形形式 8.4.3：书面报告的技巧 第一个层次是概要部分 第二个层次是主体部分 第三个层次是附件部分 8.4.4：会议筹备与管理 启动会议 评审会议 协调会议 策划会议 8.4.5：会议沟通的优劣 8.4.6：书面沟通的优劣 8.4.7：网络沟通的优劣 8-5 项目的文档管理 8.5.1：档案系统的建立 8.5.2：档案的检索系统 单元九 项目供应管理 9-1 项目供应管理概论 9．1．1 资源获得性供应管理 外购 外包 外租 9．1．2 供应管理的重要意义 9．1.3供应链涉及的干系人 9．1．4 供应链形成的三要素 信息 标准 利益 9．1.5项目供应管理全过程 供应管理决策 制定采购计划 实施采购计划 合同跟进收尾 9-2 供应的决策和计划 9．2.1 项目供应计划的编制 采购计划编制的输入依据： 组织过程资产 资源需求计划 项目范围说明 其他管理计划 风险识别清单 事业环境因素 外部约束条件 市场行情信息 计划假设前提 采购供应计划的输出结果： 自制或外购的决策 采购管理计划 采购需求计划 采购作业计划 采购标准化文件 采购要求说明 计划变更申请 招标评估标准 9．2.2 供应管理的根本决策 质量因素 成本因素 工期因素 最优化的三个基本判断： 相对分工优势 相对约束刚性 相对交易风险 9．2.3 采购决策的基本要点 9．2.4 选择适当产品的原则 符合性 规范性 经济性 通用性 可获性 扩展性 9．2.5 争取有利的合同价格 1、固定价格合同： 2、单位价格合同： 3、浮动价格合同： 4、成本补偿价格： 9．2.6 最佳订货批量与周期 订货批量及比例的最优化 供货的及时性和准时性 供货严格符合质量标准 9．2.7 供应商的评估与选择 9．2.8 争取有利的交易条件 包装要求 运输保险 交货地点 检验方式 支付方式 售后服务 违约处理 生效条件 9-3 采购的实施与管理 9．3.1 采购实施的交易流程 发盘询价 获得报价 供方评审 还盘讨价 谈判签约 审批把关 9．3.2 采购实施的管理流程 采购申请程序 咨询评审程序 付款审批程序 签约审批程序 9．3.3 市场行情调研与询价 招标邀请书（IFB） 报价邀请书（RFQ） 征询建议书（RFP） 谈判邀请书（IFN） 9．3．4 采购合同的基本条款 9．3.5 合同洽谈与谈判技巧 Ø 第一步：侦查。 Ø 第二步：备战。 Ø 第三步：演习。 Ø 第四步：战斗。 Ø 主场做东。 Ø 少说多听。 Ø 合作诚意。 Ø 旁敲侧击； Ø 黑白换脸。 Ø 进退有据。 Ø 最后通牒。 Ø 步步为营。 Ø 迂回佯动。 Ø 影子权威。 Ø 围魏救赵。 9．3.6 供应链的建立与维护 1. 库存采购阶段： 2. 协同采购阶段： 3. 战略合作阶段： 9．3．7 项目招标模式与流程 Ø 公开招标。 Ø 定向招标。 Ø 协议招标。 ² 组织招标班子： ² 申请招标审批。 ² 准备招标文件。 ² 发布招标消息。 ² 投标资格预审。 ² 召开标前会议。 ² 接受投标书。 ² 开标。 ² 询标。 ² 评标。 ² 决标。 ² 授标签约。 ² 其余事项。 9-4 采购的控制与收尾 9．4.1 供应系统的组织控制 集中签约管理的优点 集中签约管理的缺点 9．4.2 采购合同的实施控制 Ø 进度跟踪。 Ø 绩效跟踪。 Ø 质量控制。 Ø 付款控制。 Ø 变更控制。 Ø 解决纠纷。 9．4．3 采购合同的收尾管理 Ø 货品验收。 Ø 尾款支付。 Ø 合同存档。 Ø 合同审计。 单元十 项目风险管理 10-1 风险的概念 10.1.1：项目风险的定义 Ø 外因。 Ø 内因。 Ø 结果。 10.1.2：风险的认知状态 Ø 在完全没有信息的状态下。 Ø 在部分掌握信息的状态下。 Ø 在完全掌握信息的状态下。 10.1.3：项目风险的分类 Ø 认识风险； Ø 决策风险； Ø 控制风险； 10.1.4：项目风险的特征 1. 风险发生的随机性。 2. 风险后果的相对性。 3. 风险发展的渐变性。 10.1.5：风险管理三阶段 Ø 在风险的潜伏阶段： 1. 识别潜在的风险。 2. 规避和转移风险。 3. 准备风险应对方案和危机处理预案。 Ø 在风险的发生阶段： 1. 选择和实施风险应对预案。 2. 采取权宜措施缓解风险。 3. 采取补救措施抵消损失。 Ø 在风险的后果阶段： 1. 选择和实施危机处理预案。 2. 实施灾难救助措施。 3. 资料存档总结教训。 10.1.6：风险管理的目标 Ø 尽早识别项目的各种风险。 Ø 尽力避免风险事件的发生。 Ø 尽量降低风险造成的损害。 Ø 尽责总结风险带来的教训 10-2 风险的识别 10.2.1：风险识别的过程 Ø 项目范围说明。 Ø 集成管理计划。 Ø 事业环境因素。 Ø 组织过程资产。 10.2.2：风险识别三段论 10.2.3：风险识别的结果 Ø 显性风险。 Ø 潜在风险。 Ø 风险征兆。 10.2.4：风险因素分析法 10.2.5：过程跟踪分析法 10.2.6：风险识别流程图 10.2.7：头脑风暴识别法 10.2.8：风险孕育的温床 Ø 顺境。 Ø 麻木。 Ø 僵化。 10-3 风险的评估 10.3.1：风险评估的过程 Ø 组织过程资产。 Ø 识别风险清单。 Ø 项目投资者或发起人的风险承受能力。 10.3.2：风险评估的指标 Ø 风险发生的可能性。 Ø 风险后果的危害性。 Ø 对风险的预测能力。 Ø 风险发生的时间段。 Ø 对风险的承受能力。 Ø 风险可换取的收益。 10.3.3：风险的概率评估 Ø 风险发生几率； Ø 风险危害程度； Ø 风险可检测性； 10.3.5：加权平均量化表 10.3.6：盈亏平衡点分析 10.3.7：要素敏感性分析 10.3.8：风险分析概率树 10.3.9：阶段性风险分析 10-4 风险的应对 10.4.1：风险应对的过程 10.4.2：风险承担的底线 人的个性和心理素质。 Ø 对获取收益的期望值。 Ø 衡量风险的价值尺度。 10.4.3：风险应对的措施 1、分散风险型 2、转移风险型 3、降低风险型 4、缓解风险型 5、限制风险型 6、承受风险型 10.4.4：风险的应对机制 Ø 风险应对领导架构。 Ø 风险信息处理系统。 Ø 风险应对的资源储备。 10-5 风险的控制 10.5.1：风险控制的过程 10.5.2：风险的管理计划 Ø 风险防范计划。 Ø 风险监控计划。 Ø 风险应对计划。 Ø 风险善后计划。 10.5.3：风险的控制系统 1. 信息系统。 2. 责任制度。 3. 预警指标。 4. 应急预案。 5. 时间安排。 6. 操作规程。 10.5.4：风险控制的流程 6.6 实战演练(9)：工程项目风险识别与分析会 单元十一 工程项目收尾管理 11.1 工程项目收尾的活动 什么是项目收尾？ 项目提前终止的原因 项目收尾的目的 11.2 工程项目收尾流程 项目可交付成果正式验收 移交产品/服务/成果 项目庆祝会 项目后评估 11.3 工程项目经验总结会 11.4 实际案例10：某工程项目总结报告 单元十二 工程项目管理实际工作问题和困难研讨与点评 12.1 工程项目管理实际工作问题和困难研讨 学员匿名写下自己在实际项目管理工作中的问题和困难 小组研讨与点评 8.2 讲师点评实际问题与困难 单元十三 总结与回顾 13.1 讲师回顾与总结课程知识点 13.2 学员总结课程要点并制定课后行动计划 13.3 自由问题解答Q&A 【专家介绍】 魏及淇老师简介
著名项目管理实战导师 平衡管理模式创始人， 国际注册管理咨询师（CMC）， 国家外专局项目管理PMP培训师 高级企业管理培训师 香港大术国际管理学院院长。 中国烟草、国家电网、中国煤炭、中国石油特聘培训师。 魏老师曾任国家电网西北电网公司高级管理、中国水利水电信息资源网CEO、广东楷模居品制造集团终身培训师、中国瑞林工程技术有限公司项目经营副总，亲自领导和参与国内数十项重大工程项目管理，业务横跨能源、烟草、施工、健康、IT等多个行业，具有丰富的 项目经营管理和咨询培训经验。 魏老师具有三十多年的一线管理和实战经验，课程紧密结合企业现状，极具实战价值，蜚声业界，受到广大学员中受到一致好评，课程开办十余年，学员超过20万。亲自帮助和指导一批上至数十亿、下至数千万元资产的成功企业。 魏老师曾经培训过的企业陕西煤化集团，陕西烟草公司，广东楷模居品集团，东莞巨细科技公司，黄陵矿业，延长石油，陕西交通集团，陕西铁路学院，甘肃电信公司、陕西电信公司，比亚迪汽车公司，陕西信合，顺丰速递公司，陕西信用再担保公司，陕西庆华公司，陕西三泽实业，陕西奥达电子，陕西天泽生物，国家电网西安公司，陕西海油实业，中铁隧道集团，陕西成城裕朗公司，陕西伊思灵公司、西电集团、海星集团等大中型国营及民营企业。
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