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项目经理管理技能提升训练 【时间地点】 1天 【参加对象】 新上任项目主管、项目经理，后备项目经理、项目主管的人士 ● 课程目标 1. 解除角色转换的困惑，清晰定位项目管理者角色 2. 掌握工作管理的方法技巧– 计划，组织，执行控制，工作改善 3. 掌握员工管理的方法技巧– 员工授权，员工培育，员工管理，员工激励沟 4. 提升自我管理和解决问题的能力– 时间管理，沟通能力，个人修炼 ● 课程大纲 第一部分 角色认知篇
案例分析：父亲看完儿子的日记后，怒打妻子。 一、项目组管理的概念 二、项目经理角色认知 1、项目经理所处的位置 2、管理人员的工作关系 3、项目经理要代表三个立场 4、下属对上司的五个期望 5、管理者的角色认知 6、管理者的态度 三、为什么要授权 1、授权是什么？ 2、授权不是什么？ 3、为什么不授权？ 4、项目经理授权的特点 第二部分 工作教导
一、讲我所做的做我所讲的 二、项目经理管理类型 1、生产技术型 2、盲目执行型 3、大撒把型 4、劳动模范型 5、哥们儿义气型 三、四种人格类型的干部 1、人格类型特性分析 2、指导者的职责 3、指导者必备的五个条件 4、训练的重要性 5、必须接受训练的种类 (1) 对 人 1）新进人员。 2）在职的后备。 3）请求支援者。 (2)对物 1）更新机器设备的时候 2）改订工程程序的时候。 6、教导工作的方法 （1）不完整的教导方法 （2）完整的教导方法 第一阶段：学习准备 第二阶段：作业说明 第三阶段：试作练习 第四阶段：验收成果 第三部分 人际关系
一、如何赢得合作的人际关系 1、自我管理 2、随时能站在别人的立场考虑事情 （案例：晋升后的问题） 3、主动地去关怀别人、帮助别人 二、增进人际关系的基本原则 1、告知工作情况 2、明确告知希望部属改进的事项 3、指导部属做得更好 4、鼓励优良行为 5、赞赏时机要打铁趁热 6、随时注意表现良好的工作或行为 7、异动事先沟通 8、尽可能使部属了解原因 9、设法使部属接受异动 10、发挥潜能志向 11、发掘部属潜能 12、不要阻碍部属发展 三、掌握部属想法和情绪的面谈方法 1. 不要与他争论 2. 使他表明心事 3. 不要打断说话 4. 不要过早结论 5. 不要独占说话 6. 做个好听众 第四部分 团队建设 一、什么是问题 1、工作问题=标准—现状 2、人的问题来自需求的不满足 3、【人】的问题的四种发生型类 【游戏】解手链游戏及有关讨论：
4、正确认识冲突与竞争合作的关系 （1）冲突关系： （2）竞争关系： （3）合作关系： 二、问题与控制 1、问题的种类与控制的时机 2、处理【人】的问题的方法 （1）掌握事实 1) 调查问题发生前的事实 2）涉及那些规则和惯例 3）应与有关人员交谈 4) 了解其说法与心情 5）应掌握全部事实经过 （2）慎思决定 1）整理事实 2) 考虑事实互相关系 3) 考虑可能采取的措施 4) 确认有关规定与方针 5) 符合目的吗？ 6) 切忌过早作以偏概全的判断 （3）采取措施 1) 是否应该由自己做 2) 是否需要别人的帮助 3) 是否要向上级报告 （4）确认结果 1) 何时确认 2) 要确认多少次 3) 生产量、态度以及相互关系是否变好 4) 所采措施 对生产否贡献 5) 目的是否达成 第五部分 工作改善 一、PDCA 循环分为四个阶段 二、PDCA循环的八个步骤 步骤 1. 分析现状，找出存在的质量问题 步骤 2. 分析产生质量问题的各种原因或影响因素 步骤 3. 找出影响质量的主要因素 步骤 4. 针对质量问题的主要因素，制定措施，提出行动计划 步骤 5. 实施行动计划 步骤 6. 评估结果 (分析数据) 步骤 7. 标准化和进一步推广 步骤 8. 提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个 三、改善提案 1、什么是改善提案 2、改善提案的目的和意义 3、如何提和实施改善提案 4、如何评价和激励员工提改善提案 5、改善的一些思维障碍
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