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《产品经理核心管理技能提升》 课程背景 施振荣先生的微笑曲线给了我们很好的启示，各行各业都深刻地认识到单纯的加工和制造已经不能支撑企业健康地生存下去了！必须要有突破！产品经理负责制！当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。 业界关于产品经理的定位属于“见仁见智”，真正意义的产品经理，我们把其定位成：从产品创意的产生，到组织团队开发出来，直至产品上市后的生命周期管理阶段终止（终止生产、终止销售 & 终止售后服务）。按此方式定义的话，很多企业通常有如下困惑： 1、产品经理如何定位？究竟定位在市场还是研发？ 2、产品经理和项目经理如何分工，区别何在？ 3、市场管理流程和市场需求管理流程该如何进行？ 4、在产品开发过程中，产品经理该承担什么样的责任？ 5、新产品上市，究竟是一个特定的点？还是“组合拳”？ 6、产品经理如何管理整个团队？KPI指标有哪些？ 7、如何培养这么重要的“领军人物”？ 课程收益 1、分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的产品管理的方案 2、掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点 3、通过实战演练方式掌握市场管理的方法及市场需求管理体系的搭建 4、了解产品规划的输出过程 5、了解产品经理在产品开发团队中承担的职责 6、掌握新产品上市的组合拳打法 7、掌握产品团队的管理方法 8、了解产品经理的定位、素质要求及对产品经理的培养途径 课程大纲 一、产品管理存在的问题 产品管理的概念 中国企业产品管理的现状及问题分析 产品管理体系整体框架 二、产品管理体系整体框架 基于IPD的产品管理模式 产品管理的核心思想 三、产品战略及规划 产品战略及规划的框架 产品战略层次与公司战略层次的关系 公司战略规划：产品线组合战略 产品线战略及规划：产品线MM流程 MM流程的六大步骤 国内企业开展产品规划工作的四个阶段 IPD体系下，IPMT、PMT负责产品规划工作 IPMT的构成及职责 市场评估的内容及输出 业务设计评估 “细分市场”概况 市场细分流程的步骤 组合分析概况 SPAN与FAN分析，并与业务目标结合起来 制订细分市场业务计划概况 确定最佳的细分市场目标和策略 细分市场业务计划制定的四个步骤 业务计划的6个要素 整合及制定产品线规划 项目组合决策标准（PDC） 项目组合分析的六个步骤 制定产品路标规划 管理业务计划并评估绩效 制定项目任务书（Charter） 平台/技术规划：产品平台的概念 产品平台战略 产品平台生命周期的规划 产品平台设计的思路 基于平台的异步开发模式及重用策略 四、产品需求管理 产品包需求分层：问题+系统特性+系统需求 产品包需求分类：可以分为$APPEALS 8大类 MM流程、IPD开发流程需要OR流程的支撑 OR流程的5个步骤 客户需求的收集途径 五、产品开发及上市管理 产品开发组织的选择 不同开发组织形式的比较 PDT的组织形式 结构化的产品开发流程 产品开发要求在非结构化和过于结构化之间取得平衡 并行的产品开发流程 阶段性业务流程交付件形式 IPD开发流程需要子流程的支撑 产品经理在产品开发阶段的角色及职责 产品经理与项目经理的区别 产品经理在新产品上市管理中的使命（举例） 产品上市涉及的活动 市场技术材料的概念－－营销资料包 产品上市过程中的逐步放量 产品发布的步骤及活动 举例：新产品上市“151” 举例：产品销售一纸禅 六、产品生命周期管理 生命周期管理（LM）整体框架 生命周期管理团队（LMT） 集成营销传播（IMC） IMC的管理流程：舒尔兹模式 IMC的关键是树立品牌定位，提升品牌占有率 销售促进和公共关系 渠道管理：消费品渠道决策 营销实施的监控 产品维护管理常见的问题 七、产品管理的组织运作 以营销为主导的产品管理组织模式（示例） 以研发为主导的产品管理组织（举例） 端到端的产品管理组织（举例） 产品经理在企业运作中遇到的典型问题 产品经理的典型职责 企业如何履行产品经理职责 产品管理的典型团队运行模式 产品线管理办的组织架构（举例） [案例] A公司设立产品管理部门及产品经理的烦恼 产品经理的能力模型 产品经理的培养 八、如何成功实施产品管理 推行产品管理的几种策略 案例：S公司推行产品管理 案例材料：《产品经理个人工作总结三篇》 案例：K公司实施产品线管理变革
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