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让战略落地的流程管理 【引言】 战略转型和管理变革已成为移动互联时代企业实现生存发展的主旋律，流程管理作为企业实现战略落地、转型提升的重要抓手，以流程为主线的管理体系集成，打造以客户为导向的高效运营体系，提升系统的组织能力，成为大部分企业的必然选择。然而流程管理如何“从知到行”，既要掌握流程管理的本质与趋势，又要使流程管理的推行真正落地见效？ 在具体实践落地中，企业流程管理实践者们遇到了各种困惑和难题： ü 战略转型目标制定后如何通过价值链来保障落地实现？ ü 如何形成以市场/客户为导向的快速响应和协同机制？ ü 如何在加强企业风险管控的同时提升企业的运作效率？ 移动互联时代对流程管理提出那些新的要求，流程管理部门的定位该如何调整以适应新的变化？ 【授课对象】 希望了解公司“下一步转型升级如何走”的企业高层(一把手、分管企业战略的副总裁、分管企业综合管理的副总裁、分管企业内控的副总裁)。 和流程管理有较密切关系的部门总监(如：运营管理部、流程管理部、人力资源部、信息化部门、内控审计部、制度法务部、总经理办公室等)。 在流程梳理优化等方面具有多次实践经验，需要进一步从战略视角提升的的流程高级经理、高级专员等。 【课程收益】 知：深入理解流程管理的作用、价值以及与战略、组织、绩效等管理体系的关系，探询流程管理能够解决企业哪些问题；了解移动互联时代对流程管理/流程管理部门的新要求，以更好的调整和与时俱进。 行：剖析国内外知名企业流程管理案例，借鉴经验、方法和教训，为建设支撑战略落地的流程体系指明方向；为通过流程推进企业转型变革提供落地工具。 【课程大纲】 一、理解流程管理的核心理念 流程是什么？不同的企业各自用流程来做什么？ 流程的一些定义 “流程”概念的6个要素 “流程”理念在国内外的起落－波峰 流程管理在中国的实践 哈默反对的是什么？ 如何客观认识科层制 流程管理的本质：让流程增值 彻底的思考仍然重要 流程管理不仅仅是“重组”大拐弯 企业的复杂性：散乱的对象、错综复杂的联系 解决的方法－以流程为核心，形成多视图描述 实现了以流程为核心的多视图整合 流程管理起源的回溯 把流程作为管理对象，完成面向客户需求的流程的不断增值 企业管理问题及其解决都不是简单线性的 二、流程管理的体系搭建 “面”：建立流程管理体系 “点”：流程优化、配套设计、E化 流程优化的方法—以方法为导向的体系建设 流程优化的方法—以问题为导向的流程优化 徐骥方法论之 ：流程管理 流程管理总体框架 企业整体业务框架 企业有哪些流程？ 企业管理模式与流程的层次 识别流程，建立流程清单 识别流程的输出：流程清单 建立流程清单的两种方法 识别流程、建立流程清单的工作路线 流程清单整理的注意事项 根据业务模式建立流程结构总图 根据流程结构总图建立流程关系总图 一级流程描述示例：IPD集成产品开发 二级流程描述示例：IPD集成产品开发中的开发流程 三级流程：活动流转图 建立流程示例：完整的流程描述结构 流程管理的规范化、流程化、文件化、电子化 三、流程管理的管理运作 流程管理现状综合分析 建立新的流程管理体系 形成稳妥的流程管理体系改进框架 分解落实：首先对责任主体和责任内容层层分解 分解落实：通过三级责任矩阵来落实流程责任 下放：让责任主体真正负起责任来 流程管理部门及岗位设置 最终形成闭环的流程维护和优化体系 如何开展对公司流程管理现状评估的工作 对企业流程管理体系的完整性和有效性进行评估 通过流程运行现状评估问卷对流程的执行情况进行整体评估 对现状分析中的主要问题进行归类总结 项目工作内容与重要交付物说明 推动落实成功之根本：成功的变革八步曲 vs. 徒劳的变革
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