|
技术创新与研发流程管理 课程时长：2天（每天6.5小时） 课程目标：1）帮助研发管理者与企业高层树立正确的技术创新管理理念与系统思维 2）帮助研发管理者与企业高层掌握新产品创新的PACE理念 3）帮助研发管理者与企业高层掌握集成产品开发（IPD）的流程、步骤与要点 3）帮助研发管理者与企业高层掌握研发项目组织设计、新产品多项目组合规划的理念、方法与工具 4）帮助研发管理者掌握研发项目管理中的人力资源、项目周期、沟通、项目范围、团队管理、知识管理等常见问题与解决原则及方法 培训对象：企业高层、研发管理者 培训方式：讲授、案例研讨、练习 【讲师介绍】 杨发明博士 领导力专家 ICF高管教练 NLP高级执行师 系统排列导师 九型人格导师 IAF引导者 中国注册会计师 海文学院心理专家 浙江大学管理学博士 原华为公司高级管理培训师 原华为公司IPD变革核心委员 国家自然科学基金资助首席顾问 中国十大领导力专家（中国经营报） 复旦、浙大、交大等总裁班特聘讲师 上海策牛私募（资产管理）联合创始人 (详细介绍备索)
实战领域：
领导力系列（五行领导力，5C领导 力，情商领导力，教练型领导力，领导潜能苏醒）、教练技术系列（教练式辅导、教练式管理、NLP教练式领导力）、从技术走向管理、中层管理技能、战略性绩效管理、九型人格系列、团队与沟通系列、压力管理、华为系列、研发管理系列、领导潜能苏醒系列、生命潜能苏醒系列、高管教练、微咨询
培训特点：
深厚的管理学与心理学功底，实战的前沿的管理经验，精辟而犀利的语言，丰富多样的互动方式， 精彩的案例分析与演练，深入而针对性的点评与辅导，后续学习社区指导
简要提纲 一、技术创新的基本理念 1、 技术创新与竞争优势：技术领先者、技术跟随者、核心竞争力 2、 创新理论的源起：经济学家熊彼特 3、 三类创新的适用范围与比例：基础创新、应用型创新、开发型创新 4、 创新分类：渐进型创新、重大型创新、根本型创新、技术经济范式的变革 5、 摩尔定律与S-Shaped曲线 二、研发方法论：PACE 1、 企业竞争焦点的转移 a) 速度竞争时代的来临 b) 新产品推出时间对竞争地位与利润的影响 c) 新产品开发时间分配的比较研究 d) 新产品研发不同阶段的投入比较 e) 新产品研发漏斗的成本分析 f) 不同行业不同类型企业R&D投入大小比较 g) 新产品研发失败的主要原因 2、 PACE理论与实践：研发方法论在企业中的应用 a) PACE：是由Pittiglio Rabin Todd & McGrath(PRTM)于1986年提出的产品开发过程中的产品及周期优化法的缩写，已经成为研发管理方法论的代名词 b) 管理为何需要控制？研发管理为何需要控制流程？ c) 做正确的产品（方向）VS 正确地做产品（效率） d) Stage-Gate门径管理流程 e) PACE的两个维度与七大要素的主要内容 i. 单项目管理（正确地做产品）：结构化开发流程，决策评审，研发项目小组，开发工具&技术 ii. 多项目管理（做正确的产品）：产品/技术战略规划，管道管理，技术管理 3、 PACE理论在企业中的应用：逐步提升 三、新产品开发的结构化流程 1、研发流程为什么要结构化分阶段控制？ 2、结构化分阶段控制到什么样的程度 3、开发流程结构化的要素 —阶段、步骤、活动、任务 —阶段评审点、阶段评审要素、阶段评审流程、阶段评审的组织 —模板和操作指导书 — 结构漏斗 — 利用结构化流程缩短研发周期与成本 — 货架化技术与器件标准化 — 平台产品开发与平台产品开发流程 — 技术开发工具 4、 案例：硬件开发与软件开发结构化流程 5、 第三代研发管理方法：东芝产品开发过程方法介绍 6、 案例：微软的结构化开发方法（里程碑控制） 四、IPD（集成产品开发流程）方法论与企业实践 — IPD方法论介绍（华为引进IBM研发的方法） IPD流程不仅仅只是一个开发流程，而是一个跨职能部门的业务流程，将所有的从市场需求到产品上市的产品研发活动整合起来，保证产品研发最终在市场上成功。 — IPD框架、IPD角色及相关关系 — IPD各阶段主要活动、业务决策评审点、角色职责、各入口交付 — IPD流程入口的决策评审的三种方法（优势测量技术、经济模型技术、组合选择技术） — IPD流程与市场流程的关系：市场流程中的关键活动 CMM过程质量管理与IPD的关系 —研发质量管理体系与结构 —CMM的核心思想 —CMM的五个等级 —CMM的过程与可视性 — CMM与IPD的结合 — IPD在国际企业与国内企业的实践经验 五、研发组织设计：促进研发决策与信息流传递 —职能制在产品开发中的运作的优点与缺点 —研发矩阵制组织的设计与应用 —研发项目式组织的设计与应用 —产品开发的三种团队结构：职能式、弱PDT、强PDT —高层研发决策机构：产品投资评审委员会 —阶段评审过程中的组织运作 —产品线与产品项目小组的组织运作 —功能部门与产品部门之间的关系 —研发人员的配置与研发人员的考核 —PDT（产品开发团队）的主要管理活动与考核 —公司中的R&D两层与三层组织形式 六、技术与产品战略规划 —战略的4C问题 —企业的技术战略 技术领先型战略（进攻型）、快速跟随型战略（跟踪型）、产品模仿型战略（防卫型）、技术引进型战略（复制型）、合作研发型战略（借力型）、被动反应型战略（救火型）、壁龛市场型战略（蛋糕沫型） —中国技术型企业的战略：多元化陷阱 —后进者如何超越领先者：后发优势在哪里？ —企业的技术战略规划过程 —企业的战略定位 —企业的技术定位 —产品组合分析 —技术-产品-市场组合分析 —产品路标管理 —项目组合管理 —管道管理 —创新战略分析工具之一：产品生命周期法 —创新战略分析工具之二：罗氏九方格法 —创新战略分析工具之三：技术路径图方法（朗讯案例） —进入新领域的战略方法 —基于产品生命周期的不同战略 —核心技术、关键技术、核心产品、产品平台、衍生产品 —总公司与SBU：核心技术能力的角色考察 —四种产品平台战略：分割平台战略、平行影响战略、垂直规划战略、滩头阵地战略 —专利战略以及如何保护智力资产 —研发外包（资源外包与任务外包） — 产品市场需求分析的方法介绍 n 新产品设想、产品概念、产品包、产品规格、可研 n 需求分析的方法：属性分析（多维分析、功效分析、使用分析、检查表、属性扩展）、问题分析、差异分析、市场细分分析 n QFD（质量功能展开）方法在需求分析中的应用：案例分析与演练 n IBM的$APPEALS分析方法：案例演练 七、研发项目周期的影响因素及其管理 n 范围：需求变更 n 技术准备度 n 技术复杂度 n 并行工程 n 货架化技术 n 产品平台 n 自动化工具 n 预测准确性 n 项目组织（强PDT） n 人员配备 n 人员能力（能力储备） n 人员到位率 n 人员流动 n 人员士气 n 工作干扰 n 重复工作 n 高层支持 n 研发流程与项目周期控制的关系 n 演练型游戏
| 
