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项目管理实战训练营 （五天版） 【课程对象】项目总监、项目经理、管理专家、中层干部、项目成员、其他相关人员 【课程形式】理论讲解+小组互动式案例分析+问题讨论 【课程背景】 美国项目管理协会（PMI）历经四十多年研发，完善了项目管理的知识体系，塑造了组织项目管理的卓越流程。本课程结合行业经典案例和最佳实践，严格按照项目管理过程步步推进，并提供适当机会来参与管理项目的案例分析，使学员迅速形成极具实战性的项目管理能力。培训课程具有以下三大突出特点： 1）课程基于PMI最新版（2018年第六版）的理论，内容紧扣项目管理的十大内容知识领域——整合、范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、相关方等，涵盖从立项、计划、执行、监控、和收尾的管理阶段，深入浅出的系统阐析项目管理的49个过程、方法和工具。 2）大量结合企业项目的实践，引入若干典型项目案例，力求在培训课程结束时，学员们掌握一整套规范的项目管理体系和方法，并将这一实战成果直接应用在实际工作中。同时实践结合理论，在我们提供的练习题和模拟卷的帮助下，都能够达到参加PMP认证的水平。 3）课程内容还将增加PMP甚少涉及、但IT项目实践中非常重要的一些内容如：需求分析与管理、敏捷管理、跨部门有效沟通和协调、问题分析与解决等、帮助学员实现从专业PMP到优秀项目管理者的转变。 【课程收益】 v 提升思维方式，将项目管理作为一种先进的管理理念和工作方法 v 掌握项目立项、计划、执行与监控、收尾等五大过程组及其工具和技术 v 提升项目经理的领导力、沟通技能、解决问题的能力 v 学会运用项目管理的硬技术和软技能来应对工作中的难题 v 增强公司的管理竞争力，形成公司专业化、高绩效的管理团队
第1天 | 模块 | | | v 课程介绍 l 课程目标、讲师介绍、学员介绍 Ø 小组讨论：XX公司一个跨部门项目团队的团队章程/基本规则 v PMP简介 l 项目管理是解决商业难题的最佳工具之一？ l PMP成为管理界的最佳认证，如何获得认证并保持有效 v 项目与项目管理概要 l 战略/运营/项目；项目组合/项目集/项目； l 产品生命周期/项目生命周期/项目管理生命周期（五大过程组）； l 项目的核心要素（铁三角和六要素），北京猿人去哪里了？ Ø 案例分析：XX公司一个项目的初步讨论（V1版） v 项目的运行环境 l 项目经理为什么觉得管理项目是一件很难的事情？组织结构的类型 l 项目的事业环境因素和组织过程资产，力挽狂澜的总裁为什么被免职？ l 组织内常见的PMO类型？ v 项目经理的角色 l PMI项目经理能力三角、五种常用权力，情境领导力及团队成员的ladder l PMI项目经理的职业道德规范 Ø 案例分析：XX公司科技部对一个优秀项目经理的期望和要求 | | v 项目整合框架 l 项目章程、项目计划、指导与管理项目工作、项目监控与变更控制、项目收尾 Ø 案例分析：XX公司一个项目的初步讨论（V2版） v 项目章程（立项文件） l 商业分析与项目管理，怎样对项目进行成本效益分析？ l 项目章程需要说明什么决策？ Ø 案例分析：XX公司一个项目的项目章程 v 组建核心团队 l 尽早与核心成员及其管理者谈判 v 相关方/相关方/利益相关者 l 相关方如何影响项目成败？ l 多角度识别相关方，相关方分析与分类（相关方图） Ø 案例分析：XX公司一个项目的相关方登记册； | | |
第2天 | 模块 | | | v 华为公司众多项目的经验教训带来怎样的启示？ Ø 小组讨论：项目管理中经常遇到的10大问题和解决经验（初步） v 需求分析 l 需求启发中常用的收集技术、需求明细、优先级排序、及核实及确认 l 需求跟踪矩阵 Ø 案例分析：XX公司一个项目的需求 v 项目范围规划 l 收集需求的方法与场景匹配及实践 l 范围确定、WBS工作分解的思路与分解标准 Ø 案例分析：XX公司一个项目的WBS v 项目进度规划 l 网络图、类比/参数/贝塔三点等估算 l 制定进度计划的主要方法：CPM关键路径法/资源优化/关键链/进度压缩 Ø 案例分析：XX公司一个项目的进度甘特图 v 项目成本规划 l 直接成本/间接成本、质量成本、应急成本、汇总S曲线 l 项目管理的三大基准 Ø 案例分析：XX公司一个项目的成本基准 | v 项目质量规划 l 制订质量测量指标的方法，质量管理的六大核心观点，PDCA v 项目资源规划 l 项目团队OBS、RAM，资源日历 Ø 案例分析：XX公司一个项目的资源分配矩阵 v 项目沟通规划 l 沟通需求分析 l 沟通类型、沟通方法、沟通技术 l 相关方管理计划：参与度评估矩阵 Ø 案例分析：XX公司一个项目的沟通计划/沟通需求矩阵 Ø 小组讨论：XX公司一个项目管理中与上级、平级、下级沟通的有效策略 | | |
第3天 | 模块 | | | v 项目风险规划 l 风险规划三部曲：识别—分析—应对 l SWOT等启发技术、概率影响矩阵、预期货币价值 l 应对措施及应急应对计划 Ø 案例分析：XX公司一个项目的风险登记册 v 整合项目管理计划 l 项目管理计划的组建：3大基准、12个子计划、及其它补充 l 项目管理计划与项目文件 v 项目开工会议（启动大会） l 开工会议的意义、时机、和内容 Ø 小组讨论：如何预防和应对项目开工会议中遇到的挑战者？ | | v 团队建设 l 高效团队的5个特征，建立团队信任的三个基本点（信任公式） Ø 小组讨论：如何成为一个TA（Trusted Advisor）？ l 跨部门的项目团队将会经历怎样的艰难协作历程？塔克曼模型、领导风格 l 团队建设实践：基本规则、培训、团建活动、认可和奖励等 l 激励：马斯洛、麦格利兰、XYZ、Vroom、SCARF神经大脑领导力 l 有效影响力的6个法则 l 情商模型 Ø 案例分析：如何管理资历深“不容易合作”的老员工？- v 冲突管理 l 冲突的冰山现象，冲突的七大原因 l 冲突预防的三个基本要素 l 冲突解决的托马斯模型和CRD模型 l 个性有利于合作还是造成冲突？性格DISC及MBTI模型 Ø 案例分析：XX公司一个项目中遇到的人际冲突及其解决？ | | |
第4天 | 模块 | | | v 有效沟通 l 沟通的误区与障碍、沟通要素与有效沟通 l 沟通漏斗现象必然会产生？沟通过滤的科学基础原理 l 沟通遵守的7-38-55法则？沟通中的情绪因素比例，沟通三宝、眼神、肢体距离等 l 有效沟通的pitfalls和最佳实践、 Ø 案例分析：XX公司一个项目经理关于沟通的两个建议 Ø 案例分析：关键对话及艰难对话的解决 v 会议管理 l 沟通渠道带来怎样的危害？如何有效防止 l 项目成员讨厌开会的最主要原因包括哪些 l 会议的类型，项目组开错会议了吗？ l 会议管理基本步骤、GREAT原则，项目周会、应急会议、里程碑会议 Ø 案例分析：一个高效会议视频 | | v 项目质量管控 l 质量保证：执行质量管理计划和政策、质量审计 l 质量控制：可交付成果的检查、质量管理基本七种工具（QC7图） Ø 案例分析：XX公司一个项目中质量问题的分析与解决 v 项目绩效监督 l 工作绩效数据、信息、报告 l 项目挣值管理技术专题（EVM） l 项目绩效报告与演示设计 Ø 小组讨论：如何高效展示一个项目绩效报告？ v 变更管理 l 产生变更的常见原因、变更请求的类型、变更批准架构及CCB l 变更控制流程 Ø 小组讨论：常用的决策技术总结 | | v 从什么时候开始收尾 v 外部移交：产品、组织过程资产增值 v 内部收尾：项目报告、满意度检查、文档整理、项目审计、经验教训会议 Ø 案例分析：如何保证领导或客户的顺利验收和签字 | | v 当天知识点回顾 Ø 小组讨论：如何在项目管理中进行更有效的沟通 |
第5天 | 模块 | | | v 规划采购：自制外购分析、采购SOW、招标文件、供方选择标准 v 实施采购：招标商大会、获取建议书、评价标书、谈判、签订合同 v 监督采购：检查、采购审计、绩效审查、争议及索赔管理 Ø 小组讨论：采购管理中的常见问题？ Ø 案例分析：XX公司的一个分包流程 | | v 项目管理的敏捷方法为什么非常必要？它能够解决什么商业难题？ v 敏捷方法与传统瀑布型项目管理方法的区别，敏捷宣言与敏捷法则 v 敏捷方法的334架构详解 v 敏捷管理如何与传统项目管理结合 Ø 小组讨论：对PO和SM的要求和期望？ Ø 小组讨论：如何从下一个Sprint需要改进的十项措施里选择急需的三项？ | | v 相关方的识别、分析和分类、及参与管理 v 团队管理和有效沟通工具在相关方管理中的综合运用 Ø 小组讨论：项目管理9~10章的诸多工具在相关方管理中哪些合适？哪些不合适 v 谈判与沟通 l 项目谈判基础：谈判的挑战、谈判的三阶段和六步骤 l 谈判策略：常用的谈判策略、分清楚位置position与利益interest（CRD模型） l 谈判准备与实践：SWOT、CRD模型、BATNA与ZOPA、积极沟通 l SPIN说服技巧与期望管理 Ø 小组讨论：XX公司多项目管理环境中项目经理遇到的挑战和解决 | | v 界定问题：常见问题的来源和分类，定义与确认问题的牛眼法 v 分析问题：问题分析模型PDCA/DMAIC/A3/8D、方案的评价与批准 v 有效决策：DDD、六顶帽子、决策矩阵、KT模型等 v 行动方案制订：任务分解、分配、计划 v 执行、审查，及经验教训的总结 | | v 项目管理的十大流程和20大工具 v 实际项目咨询与问题讨论 | | v 课程总结 v 优胜小组、学员总结、课程评估 - 说明：小组总计分由个人分值、小组测验分值、最终总结分值等三项加权取总 |
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