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房地产项目管理实务 主讲导师：张佩星 课程目标： 全面介绍国际领先的房地产建设项目管理体系及行业准则，揭示当今业界领袖的相应业务流程，推介经由实战沉淀而得的项目管理实用方法、工具及模板；重点讲授从启动、计划、实施、控制到收尾各阶段对房地产工程项目的整体把握和管理手段，循序讲解房地产项目的目标与任务分解、工作范围界定、、工期计划的编制和进度控制、项目预算及成本控制、项目人员管理和团队建设、项目沟通协调等方面的方法和技巧，传授房地产项目风险防范、质量控制、招投标、采购与供应商管理等方面的流程和手段；课程还将探讨现场跟踪、变更处理、安全管理、项目领导力和执行力等专题，引导企业将成功的项目管理方法运用到各项实际工作与工程建设活动中去。 课程收益： 通过案例贯穿、实战模拟、情景互动式的强化集训，提高个人或组织的房地产工程项目管理技能和运作层次，帮助是企业建立一种适合自身发展的、先进的房地产项目管理体系，推进企业在项目建设方面的规划决策、市场应变、项目实施、资源配置、客户管理、常规工作等多方面的能力强化和效率提升，使企业尽早跨入世界领先或行业领先的房地产企业之列。 课程长度、人数限定、反馈评分方法： 课程长度：9天，计9*6＝54小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。 本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过25人。 课程反馈评分方法：去掉每个调查题的最高分和最低分各1个，然后汇总。 课程特色及设施要求： 财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。 本课程采用独特的“实战案例+现场考核”式训练方法，须采用专用的培训道具和案例分享物品，请培训组织单位做好预算(580元)。同时，讲台必须是1.2米高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。 参考书目： 《最新国际认证PMP入门必备》,张佩星，上海文化出版社。 《项目经理魔鬼能力训练》, 张佩星，北京大学出版社。 课程详细内容一览： 房地产项目的整体管理流程：立项、计划、实施、控制和收尾 | Ø 厘清对于房地产项目的含糊认识 Ø 项目管理管什么？不管什么？ Ø 先进、合理的项目管理国际标准流程 ² PMI五大过程组 ² PMI九大管理技能领域 ² 整体管理与各专项工作的交叉 | Ø 如何在项目的不同生命周期从容周旋 ² 立项：明确目标、制定章程、开工启动 ² 计划：天不怕地不怕就怕遗漏 ² 实施：成功的关键在于执行力 ² 控制：四种情景和两步变更控制流程 ² 收尾：验收策略和经验教训反思 | |
| ü 项目立项，从犹豫到重视 ü 南美动荡时期场馆项目的实施和控制 ü 中国人骨子里重视计划吗 | ü 房地产幕墙专家的思维定势 ü 竞争对手居然比我们快了两个月 ü 方案我有三个，出牌不按常理 | |
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房地产项目任务管理——需求分析、工作分解和范围控制 | Ø 最最令项目经理头疼的问题是什么？ Ø 世界级难题：用户或管理层为什么老是在变 Ø 识别用户需求，明确项目范围 ² 模糊的设想 ² 工作的基准 ² 容易混淆的除外 ² 任务的交付件 Ø 掌握5种需求分析工具 Ø 从群策群力到专家判断、再到Delphi技术 | Ø 分解项目任务，用足WBS工具 Ø 开发WBS的技巧：7层次和80小时原则 Ø 把握工作包的4个要素 Ø 验收标准放在哪里最有效 Ø 项目工作范围和任务变更的控制技巧 ² 看清范围蔓延的危害在哪里 ² 懂得什么该做，更懂得什么不该做 ² 让领导和同事同自己默契的秘诀 Ø 如何使客户心甘情愿为你签字 | | ü 高手设计的不是客户想要的 ü 大楼装修项目的工作分解 ü 你什么时候把WBS交给我？ | ü 谁敢承接鸟巢工程 ü 工程专家用WBS破解技术故障难题 ü 铁路警察各管一段：上海地铁候车厅问题 | | | |
房地产项目进度管理——工期计划编制、关键节点掌控和进程跟踪协调 | Ø 世界上能按时完成的项目百分比是多少 Ø 确定项目任务依赖关系 Ø 用PERT技术估算工期 Ø 用6 Sigma方法优化工期 Ø 用网络图技术开发项目进度 ² 前导图 ² 箭线图 ² 条件图 Ø 开发前导图的秘诀详解 ² 正推法 ² 反推法 ² 定位关键路径 | Ø 在关键路径上如何重点安排资源 Ø 如何减少非关键路径松动时间 Ø 进程中的人员、成本、质量、风险考虑 Ø 用MS Project形成报表、沟通进展 Ø 关键节点的设置和把控 Ø 项目进程跟踪和变更控制 ² 基于工作包的进度才是可靠的进度 ² 并发工程、快速跟踪与赶工 ² 如何应对来自市场或管理层的压力 ² 多项目资源冲突和资源平衡技巧 ² 要不要提前 Ø 难点攻克秘诀：当计划不如变化…… | | ü 当领导提出不可能的竣工日期 ü 资源平衡：挖土、修坪还是刷墙？ ü 韦尔奇在费城召集GE项目大会 | ü 开工很久了，项目经理居然没到场 ü 意大利供货商说可以提前 ü MS-Project能起多大作用？ | | | |
房地产项目成本管理——投资分析、项目预算、工程造价和成本控制 | Ø 房地产项目投资的财务分析与决策 ² 机会成本和沉没成本 ² 直接成本和间接成本 ² 资金的时间价值 ² 盈亏平衡分析 Ø 项目概算与项目预算有什么不同？ Ø 不同阶段应采纳不同的估算精度 ² 粗量级 ² 预算级 ² 精确级 Ø 工程造价的内容和步骤 ² 建设工程费 ² 安装工程费 ² 设备及工器具购置费 ² 与土地、建设、生产相关的费用 ² 预备费 ² 建设期利息 ² 项目流动资金 | Ø 房地产项目常用估算方法 ² 类推比较和最佳猜测 ² 供应商投标法 ² 专家判断和Delphi技术 Ø 不实估算防范技巧 Ø 重视工时费率，考核成本绩效 Ø 项目跟踪和控制的有力工具——挣值法 ² 计划价值PV ² 实现价值EV ² 实际开销AC ² 阶段结算与竣工决算 Ø 房地产项目成本控制技巧 ² 如何预留应急储备金 ² D2P还是D2C ² 按成本斜率压缩工期 ² 防止边际效益递减 ² 定期财务审查和趋势分析 ² 成本驱动 | | ü 烂尾楼盘的沉没成本 ü 房地产大楼搬迁项目的估算失误 ü 火星探测项目的D2C成本控制 | ü 基于工时成本的项目考评体系 ü 50亿当摆设：资金短缺的恶果 ü 比尔盖茨为何在停车场徘徊 | | | |
房地产项目人员管理——项目团队组建、绩效考核和人员管理技巧 | Ø 项目经理和公司总裁谁的能量大？ Ø 房地产项目环境及PM地位的特殊性 Ø 项目经理的工作角色和职责 Ø 房地产项目班子组建和人员配置 Ø 用RAM工具分配项目任务的技巧 Ø 管理高层在项目中该做哪些事 Ø 项目管理办公室PMO的建制 Ø 不同组织机制下的项目开展和资源安排 ² 发挥职能型架构的专业优势 ² 在矩阵型架构中灵活生存 ² 用项目型架构攻关重大项目 | Ø 跨部门项目的冲突解决和协调 Ø 团队发展的四个阶段 ² 形成、振荡、规范、表现 Ø 团队成熟水平及其对应的领导方式 Ø 制定团队章程，有效管理项目成员 Ø 房地产项目人员的绩效考核 Ø 6种棘手项目成员的管控技巧 Ø 巧妙运用虚拟项目团队 Ø 职业项目经理的15项必备素质 Ø 如何让权力施展得恰到好处 Ø 工程项目环境下如何提升领导力和执行力 | | ü 资深项目经理为何离职 ü 休闲庄园项目的利益相关者处理 ü 从书呆子到工作狂 | ü 施工经理和业务经理的冲突及其化解 ü PBC：财富百强企业项目人员的绩效考核 ü 立体矩阵结构和PM的职业道路 | | | |
房地产项目质量管理和现场安全控制 | Ø 项目质量：满足还是超过？ Ø VOC——理解工程客户的声音 ² 魅力质量 ² 线性质量 ² 理所当然质量 Ø 靠预防还是靠检查？ Ø 质量缺陷，责任在上层还是在基层 Ø 如何制定工程建设项目质量计划 Ø 质量的成本 ² 预防成本 ² 评估成本 ² 缺陷成本 ² 测量和测试设备成本 Ø QA是朋友还是敌人？ Ø 验收中的质量问题处置技巧 | Ø 房地产项目质量控制的工具 ² 20-80原则 ² 鱼翅图 ² 准时化 ² 零库存 ² 标杆管理 ² 七点原则 Ø 利用质量管理提升建设项目的成功率 ² 连续改进 ² 6 Sigma管理 ² TQC全面质量管理 Ø 工程安全事故分类和处理 Ø 工程项目安全控制的手段和措施 Ø 现场5s管理 Ø 安全第一并不安全 | | ü 工程豆腐渣，彩虹不是桥 ü 我倒，我真的倒了 ü 一把火烧断大厦4根钢筋柱 | ü 一个正在使用中的世界顶尖5级QA体系 ü 一根电缆击倒20人 ü 射钉打进了水管 | | | |
房地产项目风险管理——可行性研究、风险预测评估和风险防范控制 | Ø 房地产项目风险：是威胁，也是机会 Ø 深度可行性分析，把握房地产决策风险 ² 敏感性分析 ² SWOT技术 ² 决策树 ² 盈亏平衡分析 Ø 房地产项目风险触发器 Ø 如何识别工程项目风险 ² 已知风险和未知风险 ² 内部风险和外部风险 ² 业务风险与纯风险 Ø 风险的定性分析与定量分析 ² EMV技术 ² Pareto排序 | Ø 风险等级的划分技巧 Ø 人的风险态度对项目效用的影响 Ø 五大风险响应对策 ² 规避 ² 容忍 ² 解缓 ² 转移 ² 意外储备 Ø 工程项目风险的监控 ² 建立风险日志 ² 时间类风险应急 ² 经费类风险预留 ² 人员风险防范 Ø 用风险管理告别危机管理 | | ü DCS：风险等级为9的知名重点项目 ü 墨菲上尉发现的潜在风险 ü 三原开发区：选址和买地陷阱 | ü 用决策树对房地产项目进行决策 ü 豆腐渣工程的风险心理 | | | |
房地产项目沟通管理——人际沟通、工作协调、项目审查与干系人管理 | Ø 沟通好坏决定项目成败 Ø 掌握房地产项目环境下的沟通方式 ² 正式沟通与非正式沟通 ² 上行、平行、下行沟通 ² 单向沟通与双向沟通 Ø 项目经理在沟通协调工作中的角色定位 ² 项目沟通要先制定计划 ² 倡导沟通，理顺关系 ² 发布项目信息要讲究策略 Ø 整肃沟通中的10种不良习惯 Ø 房地产项目管理信息系统(PMIS) Ø 房地产项目审查和端到端审计 ² 如何检查下属的工作 ² 如何应对上级的审查 ² 如何向客户汇报 Ø 项目报告与关键绩效指标 Ø 项目进展汇报：从50-50到0-100 | Ø 勤请示多汇报好不好？ Ø 项目会议管理技巧 ² 项目会议非开不可吗？ ² 会议议程和会议纪要 ² 演讲和说服技巧 ² 如何避免问题扯皮 Ø 与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧 ² 积极倾听：复述和改述 ² 有效表达：对事不对人 ² 恰当反馈：正反和修正 Ø 房地产项目干系人管理和协调 ² 干系人识别 ² 干系人利益分析 ² 项目冲突强度分析 ² 与干系人共同解决问题 ² 人际关系技巧 Ø 跨国项目和跨文化项目的沟通 | | ü 售楼小姐，我的投诉和前者一样 ü 7-key项目进展报告 | ü 项目用工数据为何不被认帐？ ü 美国房地产开发商的0-50跟踪体系 | | | |
房地产项目采购与发包管理——招投标、项目谈判、合同管理和承包商管控技巧 | Ø 如何制定房地产项目采购与发包计划 Ø 工程承包及运营管理模式定夺 ² EPC交钥匙工程 ² 设计、施工总承包 ² 施工总承包 ² BOT Ø 招投标文件编制和招投标管理 ² 国际和国内招投标基本程序 ² 如何编制招投标文件 ² 如何组织投标人会议和现场踏勘 ² 确定合理、全面的评标标准 ² 开标、评标、决标 ² 招投标中的猫腻防范 ² FIDIC和世行条款对招投标的重大影响 Ø 房地产项目合同编制 ² 如何编写商务合同 ² 如何编写技术合同和CSOW ² 附件应该包括哪些内容 ² 三种合同价格类型及其计算 | Ø 房地产项目合同管理 ² 合同管理不等于文档保存 ² 不同形式合同的风险评估 ² 工程变更处理 ² 索赔与反索赔 ² 合同款支付技巧 Ø 项目谈判技巧 ² 放弃事先准备，谈判等于自杀 ² 选择天时地利 ² 善用高人上策 ² 如何报价、如何讨价还价 ² 如何让步、如何打破僵局 ² 谈判如何收尾 ² 项目谈判的注意事项 Ø 承包商和供应商管控技巧 ² 施工管理大忌：施工开始后才管理 ² 让下包把工作分解到位 ² 既要跟踪进度，更要考核工作绩效 ² 用FIDIC条款和供应链思路管理下包 | | ü 让甲方都乐意使用的乙方合同版本 ü 两毛五分钱导致一亿元标的流产 ü 最低报价的供应商一下飞机跟你搞什么 | ü 开发商同施工承包商的微妙矛盾 ü PIA的合同陷阱和多下包管理 ü 令人震惊的日商项目谈判情报刺探 | | ü 房地产项目招投标演练 ü 利润分享型合同的计算 | |
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