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非项目人员的项目管理 课程目标： 介绍世界领先的项目管理行业体系，推介当今业界领袖的成功业务流程和最佳实践，传授经由实战沉淀而得的项目管理实用方法、工具、模板及技巧，循序讲授如何进行有效的项目立项、计划、实施、控制和收结活动，精细讲解如何进行项目的目标设定、项目任务范围界定和工作细分、项目进度编排和节点掌控、项目预算及成本控制、项目资源配置和团队建设、项目人员管理和绩效考核、项目风险识别和风险防范、项目质量控制和持续改进、项目沟通和利益关系人管理、项目采购与招投标、项目合同管理和供应商管理，并探讨项目领导力和执行力、项目变更管理、项目工作协调和冲突解决等专题，引导企业将先进的项目管理方法运用到手头的工作和各项管理活动中去。 课程收益： 通过案例贯穿、实战模拟、情景互动式的强化集训，提高个人或组织的项目管理技能和层次，帮助组织建立先进的项目管理体系，推进企业在日常项目执行、工作绩效改善、企业问题解决、资源配置和部门协调、市场应变和客户管理、产品开发和工程实施等多方面的能力强化和效率提升，使企业获得一种适合自身发展、世界领先的管理流程参照系。 课程长度、人数限定及反馈评分： 6天，计6*6＝36小时。上课时间：9:00-12:00,13:30-16:30。 本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过30人。 课程特色及设施要求： 财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。 本课程采用独特的“实战案例+现场考核”式训练方法，须采用专用的培训道具和案例分享物品，请培训组织单位做好预算(580元)。同时，讲台必须是1.3米高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。 本课程也是有志于获取国际项目管理专业(PMP)资质认证的企业及人士的一门关键积分课程。 参考书目： 《项目经理魔鬼能力训练》, 张佩星，北京大学出版社。 《最新国际认证PMP入门必备》,张佩星，上海文化出版社。 课程大纲详细内容： 项目整体管理流程：启动、计划、执行、控制和收尾 | Ø 厘清对于项目的含糊认识 Ø 项目管理管什么、不管什么 Ø 业界领先的项目管理国际标准流程 ² PMI五大过程组 ² PMI九大管理技能领域 ² 整体管理与各专项工作的交叉 | ² 立项：明确目标、制定章程、开工启动 ² 计划：天不怕地不怕就怕遗漏 ² 实施：成功的关键在于执行力 ² 控制：四种情景和两步变更控制 ² 收尾：验收策略和项目传承 Ø 项目失败的经验教训深度剖析 | | ü 立项，从犹豫到重视 ü 中国人骨子里重视计划吗 | ü 竞争对手居然比我们快了两个月！ ü 方案我有三个，出牌不按常理 | | | |
项目任务分解和范围管理——需求分析、工作分解和任务范围控制 | Ø 最最令项目经理头疼的问题是什么？ Ø 世界级难题：用户或管理层为什么老是在变 Ø 识别用户需求，明确任务范围 ² 模糊的设想 ² 工作的基准 ² 容易混淆的除外 ² 任务的交付件 Ø 掌握5种需求分析工具 Ø 从群策群力到专家判断、再到Delphi技术 | Ø 分解项目任务，用足WBS工具 Ø 开发WBS的技巧：7层次和80小时原则 Ø 把握工作包的4个要素 Ø 验收标准放在哪里最有效 Ø 项目工作范围和任务变更的控制技巧 ² 看清范围蔓延的危害在哪里 ² 懂得什么该做，更懂得什么不该做 ² 让领导和同事同自己默契的秘诀 ² 如何使客户心甘情愿为你签字 | | ü 高手设计的不是客户想要的 ü 谁敢承接鸟巢工程 | ü 西门子经理用WBS破解难题 ü 面对巨量库存积压 | | | |
项目进度管理——进度部署、关键路径和节点掌控 | Ø 世界上能按时完成的项目百分比是多少 Ø 确定项目任务依赖关系 Ø 用PERT技术估算工期 Ø 用6 Sigma方法优化工期 Ø 用网络图技术开发项目进度 ² 前导图 ² 箭线图 ² 条件图 Ø 开发前导图的秘诀详解 ² 正推法 ² 反推法 ² 定位关键路径 ² 进程中的人员、质量、风险考虑 | Ø 在关键路径上如何重点安排资源 Ø 如何减少非关键路径松动时间 Ø 基于成本的进度压缩技巧 Ø 如何用MS Project工具形成进度报表 Ø 项目进程和关键节点的控制技巧 ² 项目实施中，何时最容易产生冲突 ² 基于工作包的进度才是可靠的进度 ² 并发工程、快速跟踪与赶工 ² 进程跟踪和有效的控制节点 ² 化解来自市场或管理层的时间压力 ² 多项目资源冲突和资源平衡技巧 ² 要不要提前 Ø 难点攻克秘诀：当计划不如变化…… | | ü 当领导提出不可能的任务截至日期 ü 韦尔奇在费城召集GE项目大会 | ü 开工很久了，经理居然没到场 ü 意大利供应商说可以帮你提前 | | | |
项目成本管理——费用预算和成本控制 | Ø 项目投资分析和财务决策 Ø 产品定价、工程造价应考虑哪些因素 Ø 项目概算与项目预算有何区别 Ø 不同项目、不同阶段，不同估算精度 Ø 实用估算方法和技巧 ² 类推比较和定额测算 ² 供应商投标法 ² 专家判断和Delphi技术 Ø 重视工时费率，考核成本绩效 ² Duration ² Availability ² Utilization | Ø 不实估算防范技巧 Ø 跟踪到时间还是跟踪到成本，境界大不相同 Ø 项目跟踪和控制的有力工具——挣值法 ² 计划价值PV ² 实现价值EV ² 实际开销AC Ø 项目成本控制技巧 ² 如何预留应急储备金 ² D2P还是D2C ² 防止边际效益递减 ² 定期财务审查和趋势分析 ² 成本驱动 | | ü 基于成本和产出率的项目跟踪及考核 ü 办公室搬迁项目的估算失误 | ü 大师级高手的不可预见费用预留 ü 比尔盖茨会为10美金停车费徘徊吗？ | | | |
项目人员管理——项目团队组建、人员绩效考核和项目通用管理技巧 | Ø 项目经理和公司总裁谁的能量大？ Ø 项目环境及PM地位的特殊性 Ø 项目经理的工作角色和职责 Ø 项目班子组建和人员配置 Ø 用RAM工具分配项目任务的技巧 Ø 管理高层在项目中该做哪些事 Ø 项目管理办公室PMO的建制 Ø 不同组织机制下的项目开展和资源安排 ² 职能型——发挥专业优势 ² 矩阵型——跨部门生存 ² 项目型——集中兵力攻坚 | Ø 跨部门项目的工作协调和冲突解决 Ø 项目团队发展的四个阶段 ² 形成、振荡、规范、表现 Ø 团队成熟水平及其对应的领导方式 Ø 制定团队章程，有效管理项目成员 Ø 一纸鉴定法——项目人员的绩效考核 Ø 6种棘手项目成员的管控技巧 Ø 巧妙运用虚拟项目团队 Ø 职业项目经理的15项必备素质 Ø 如何让权力施展得恰到好处 Ø 项目环境下如何提升领导力和执行力 | | ü 海归与本土：岗位配置混乱的结果 ü IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的 | ü PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评 ü 从书呆子到工作狂 | | | |
项目风险管理——可行性决策、风险评估、防范措施和风险连续监控 | Ø 项目风险：是威胁，也是机会 Ø 项目可行性决策 ² 可行性与可批性 ² 机会成本和沉没成本 ² SWOT技术 ² 决策树和决策心理 Ø 如何识别项目风险 ² 已知风险和未知风险 ² 内部风险和外部风险 ² 投机风险与纯粹风险 Ø 风险的定性分析与定量分析 ² 概率和影响矩阵 ² EMV技术和Pareto排序 ² 风险等级的划分技巧 | Ø 人的风险态度对项目效用的影响 Ø 五大风险响应对策 ² 规避 ² 容忍 ² 解缓 ² 转移 ² 意外储备 Ø 风险的监控 ² 建立风险日志 ² 技术类风险应对 ² 时间类风险处置 ² 经费类风险预留 ² 人员风险防范 Ø 用风险管理告别危机管理 | | ü DCS：风险等级为9的知名重点项目 ü 墨菲在产品测试中发现的潜在风险 | | | | |
项目质量管理——过程控制、缺陷消除和持续改进 | Ø 项目质量：满足还是超过？ Ø VOC——项目需要哪种质量？ ² 魅力质量 ² 线性质量 ² 理所当然质量 Ø 质量的过程控制 ² 如何制定项目质量计划 ² 靠预防还是靠检查？ ² 质量缺陷，责任在上还是在下 ² QA是朋友还是敌人？ Ø 质量是有代价的，也可以是免费的 ² 预防成本和评估成本 ² 缺陷成本和测试成本 | Ø 质量控制的工具和技巧 ² 样本检测 ² 20-80原则 ² 鱼翅图 ² 准时化和零库存 ² 七点原则 ² 质量功能部署QFD Ø 缺陷等级、问题可控性及解决办法 Ø 利用质量管理提升项目成功率 ² TQC——全面质量管理 ² 标杆管理 ² 6 Sigma管理 ² 连续改进 | | ü 我倒，我真的倒了 ü GE公司的6 Sigma管理 | ü 业界领袖正在使用的5级QA体系 ü 客户服务中心的宕机事件 | | | |
项目沟通管理——人际沟通、工作协调、项目审查与干系人管理 | Ø 沟通好坏决定项目成败 Ø 掌握项目环境下的沟通方式 ² 正式沟通与非正式沟通 ² 上行、平行、下行沟通 ² 单向沟通与双向沟通 Ø 项目经理在沟通中的角色定位 ² 项目沟通要先制定计划 ² 倡导沟通，理顺关系 ² 发布项目信息要讲究策略 Ø 整肃沟通中的10种不良习惯 Ø 项目管理信息系统(PMIS) Ø 项目审查和端到端审计 ² 如何检查下属的工作 ² 如何应对上级的审查 ² 如何向客户汇报 Ø 项目报告与关键绩效指标 Ø 项目进展汇报：从50-50到0-100 | Ø 勤请示多汇报好不好？ Ø 项目会议管理技巧 ² 项目会议非开不可吗？ ² 会议议程和会议纪要 ² 演讲和说服技巧 ² 如何避免问题扯皮 Ø 与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧 ² 积极倾听：复述和改述 ² 有效表达：对事不对人 ² 恰当反馈：正反和修正 Ø 项目干系人管理 ² 干系人识别 ² 干系人利益分析 ² 项目冲突强度分析 ² 与干系人共同解决问题 ² 人际关系技巧 Ø 跨国项目和跨文化项目的沟通 | | ü 普华永道的7－key项目报告 ü 我的投诉和前者一样 | ü 现在说得轻巧，当时你在哪里 ü 临走时，PM移交了四个问题 | | | |
项目采购管理——招投标、供应商管理及谈判技巧 | Ø 采购决策：外包、引进、还是自主研发？ Ø 如何制定采购计划 Ø 如何计算物料采购批量 Ø 招投标管理 ² 如何准备招投标文件 ² 如何询价和报价 ² 国际竞争性招标ICB基本程序 ² 国内竞争性招标NCB基本程序 Ø 项目合同管理 ² 商务合同和技术合同的区别 ² 如何撰写SOW ² 三种主要的合同类型及其计算 ² 不同形式合同的风险评估 ² 索赔处理 | Ø 项目谈判技巧 ² 放弃事先准备，等于谈判自杀 ² 选择天时地利 ² 善用高人上策 ² 如何识破对手的鬼蜮伎俩 ² 适当使用手腕 ² 签署双赢合同 Ø 供应商管理技巧 ² 如何选择下包 ² 如何跟踪下包的项目进度 ² 如何考核下包工作绩效 ² 如何验收下包的交付物 ² 合同款支付技巧 ² 利用FIDIC条款管控承包商和分包商 | | ü 让甲方都乐意使用的乙方合同版本 ü 两毛五分钱导致一亿元标的流产 | ü PIA的合同陷阱和多下包管理 ü 令人震惊的日商项目谈判情报刺探 | | | |
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