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张佩星:实战PMO:项目办公室的建制和运作

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实战PMO:项目办公室的建制和运作
Establishment and Operationof PMO in Practice
主讲导师:张佩星
课程目标与收益
介绍实战型项目管理办公室(PMO)的构建方法、人员组成及运作流程,揭示当今业界领袖的相关最佳实践,掌握不同PMO的角色、职能和工作开展方式,解剖企业管理高层、职能部门和PMO的相互关系、工作职责和角色配合,分析企业项目成熟度与多项目管理的核心问题,探讨PMO对企业战略落地、项目成功率普遍提升的举足轻重的作用,传授项目经理培养模式和队伍建设、以及项目人员绩效考核的实用管理手段,并详细讲解PMO对公司战略与项目组合的匹配思路、项目风险的防范措施与方法,以及PMO对项目集和项目组合实施整体管控的标杆流程、最佳实践和工具技巧。
本课程旨在于,通过实战案例与情景互动的强化集训,提升企业项目管理的层次、PMO建设与发展的水准,从而推进组织的战略决策水平、执行落地能力、市场应变能力、资源配置效率、产品创新能力、客户管理水平以及综合竞争能力。
课程长度、人数限定及反馈评分:
6天,计6*6=36小时。上课时间:9:00-12:00,13:30-16:30。
本课程采用情景式、互动型教学方式,为保证学习效果,限人数不超过30人。
课程反馈评分方法:去掉每个调查题的最高分和最低分各1个,然后汇总。
课程特色及设施要求
财富百强企业的圆桌型情景式课程,哈佛教学方式的经典引进,世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。
本课程采用独特的“实战案例+现场考核”式训练方法,须采用专用的培训道具和案例分享物品,请培训组织单位做好预算(480元)。同时,讲桌必须是1.3米以上高度的站立式讲台,桌椅必须分小组排布。
课程对象
总经理,总监,PMO人员、工程经理,项目经理,产品研发经理,部门经理,人事经理,质量经理,采购经理,工程监理,政府官员,决策与计划制定者,公共活动组织者,体育及文化经纪人,以及对项目管理感兴趣的各界人士。
本课程也是有志于获取国际项目管理专业(PMP)资质认证的企业及人士的一门关键积分课程。
参考书目:
《项目经理魔鬼能力训练》, 张佩星,北京大学出版社。
《最新国际认证PMP入门必备》, 张佩星,上海文化出版社。
课程内容一览:
  项目管理成熟度和项目管理办公室PMO的作用
  
Ø  单项目、多项目、项目集群和项目组合
  
Ø  什么是PMO?
  
Ø  什么是项目管理成熟度?
  
Ø  项目管理办公室PMO的作用和收益
  
² 对公司战略落地的推动
  
² 对市场拓展和市场应变的效用
  
² 对产品研发的好处
  
² 对工程实施的好处
  
² 对人才培养和积累的促进
  
² 对企业转型的益处
  
Ø  哪些企业特别需要PMO
  
Ø  组织架构对项目结果的重大影响
  
² 职能型体制
  
² 矩阵型体制
  
² 项目型体制
  
Ø  OPM3:企业化项目管理的核心
  
² 从混乱到成熟
  
² 从个别项目成功到普遍项目成功
  
² 降本增效,持续发展
  
Ø  用成熟度模型考量各级项目组织
l   案例分析
ü   从战略到项目
  
ü   美国白宫设了两个办公室
  
ü   同样做项目,差别咋那么大
ü   行业领袖企业的三维矩阵
  
ü   Johnson汽车产品的多项目管理
l   互动实践
ü   矩阵的优点与缺点
ü   你们存在哪些问题?
  项目管理办公室PMO的组建
  
Ø  公司转型项目制,关键就看PMO
  
Ø  项目办公室的几种类型
  
²  战略管理型
  
²  审核管控型
  
²  日常支持型
  
²  执行项目型
  
Ø  PMO规模与企业发展规模的匹配
  
Ø  建设PMO的目标
  
Ø  项目办公室的角色和职能
  
Ø  项目办公室的责任和权力
  
Ø  PMO领导人物应由何种人士担纲
  
Ø  如何配置PMO的各级人员
  
Ø  企业高层领导、项目总监的角色和责任
  
Ø  如何规划和构建PMO
  
² 论证和立项
  
² 企业现状调研
  
² PMO的定位
  
² 组织筹建和人员招募
  
² PMO规范普及和项目人员全盘培训
  
² 项目试点和PMO试运行
  
² 匹配改进和阶段定型
  
Ø  其他职能部门和PMO的关系
l   案例分析
ü   IBM的PMO架构
  
ü   BOC客服中心的项目指导委员会
ü   高层能否随便调人
  
ü   经典流程:从QA到QRM
l   互动实践
ü   组建自己的PMO
  项目管理办公室PMO的运作
  
Ø  战略型PMO的职能和运作
  
² 组织级项目体系与流程的构建和推行
  
² 项目管理方法论的确立
  
² 标准与规范的开发、推广与维护
  
² 项目质量保证与风险防范体系的构筑
  
² 项目从业人员考核机制的设立
  
² 项目人员培训机制、认证机制的确立
  
² 项目管理企业文化的建设
  
² 承上启下:把企业愿景化为实际项目
  
² 贴近市场:项目策划和机会管理
  
² 战略落地:项目组合遴选
  
Ø  支持型PMO的职能和运作
  
² 项目绩效数据的维护
  
² 行政支持
  
² 提供工具模板,统一项目文档
  
² 跟踪或维护4类项目日志
  
² 项目人员技能培训
  
² 管理交流和技术交流
  
² 项目必须归档,完善知识管理
  
Ø  控制型PMO的职能和运作
  
² 项目可行性研究
  
² 立项核准
  
² 项目计划审批
  
² 状态与绩效跟踪
  
² 变更审批
  
² 问题项目和危机项目干预
  
² 客户满意度和成员满意度核查
  
² 项目收结审核
  
² 项目经理考评,项目资源解散和重组
  
Ø  执行型PMO的职能和运作
  
² 项目建议书提交
  
² 项目经理委派
  
² 项目计划开发和编制
  
² 项目执行和实施
  
² 项目监视和控制
  
² 项目日志维护和文档维护
  
² 项目收尾和总结
  
² 项目成员绩效考核
l   案例研讨
ü   引领行业变革的PMO
  
ü   PMO是敌人还是朋友
  
ü   束之高阁的WBS模板
  
ü   高薪挖掘项目秘书
ü   请走PMO流程
  
ü   连PMO都不敢签字的9级风险项目
  
ü   项目监控的7个KPI
  
ü   项目纪律和项目会议
l   互动实践
ü   核设施的项目选择
  
ü   用挣值跟踪项目
ü   端到端审计
  项目集和项目组合管理的标杆流程与最佳实践:启动、计划、执行、控制和收结
  
Ø  厘清对于项目的含糊认识
  
Ø  什么是项目集?
  
Ø  什么是项目组合?
  
Ø  多项目面临的四种挑战
  
Ø  生产运营和多项目实施的区别
  
Ø  项目管理管什么、不管什么?
  
Ø  国际领先的项目管理标杆流程
  
² PMI五大过程组和九大技能领域
  
² 专项工作:范围、进度、成本、质量
  
² 专项工作:风险、人员、沟通、采购
  
² 整体管理与各专项工作的交叉
  
Ø  启动项目:良好开端是成功的一半
  
² 制定项目目标
  
² 利用项目章程分清责权利
  
² 识别干系人
  
² 管理层重视与授权到位
  
Ø  如何制定项目计划
  
² 计划包含哪些要素
  
² 一切源自WBS
  
² 天不怕地不怕就怕遗漏
  
² 计划与变化
  
Ø  项目实施的关键——执行力
  
² 项目实施的工作重点
  
² 执行到位:既要硬技能又要软技能
  
² 个人靠工具,团队靠流程
  
² 不能令行禁止,再好的流程也没用
  
Ø  强有力的项目控制
  
² 项目控制的关键任务
  
² 项目平衡三角形
  
² 变更是控制的最大难题
  
² 四种变更情景
  
² 两步控制技巧
  
Ø  成功的项目收结
  
² 收尾工作从哪一天开始
  
² 要想顺利验收就得讲究策略
  
² 成败原因总结和项目评估
  
² 双赢收尾,知识传承
  
Ø  项目集和项目组合管理思路
  
² 可行性决策,多项目取舍
  
² 协调管理,降本增效
  
² 做项目不能头痛医头脚痛医脚
  
² 在项目的不同生命周期从容周旋
l   案例研讨
ü   立项,从犹豫到重视
  
ü   中国人骨子里重视计划吗
  
ü   竞争对手居然比我们快了两个月!
ü   方案我有三个,出牌不按常理
  
ü   关键时刻有人撂挑子
l   互动实践
ü   为你的项目制定整体计划书
ü   项目临近结束,客户居然说要变
  公司战略与项目组合风险管理:战略匹配、组合选择、可行性决策与风险防控
  
Ø  再好的战略也要通过项目来实现和对接
  
Ø  企业竞争战略与项目落地
  
² 降本增效——成本领先战略
  
² 标新立异——差异化战略
  
² 目标专注——聚焦战略
  
² 以快制胜——速度战略
  
Ø  公司战略与项目组合的关系
  
Ø  项目组合的选择思路和方法
  
² 可行性与可批性
  
² 机会成本和沉没成本
  
² SWOT技术
  
² 敏感性分析
  
² 从初步可研到详细可研
  
Ø  项目组合的选择工具
  
² 气泡图
  
² 多标准权重矩阵
  
² 决策树
  
² 盈亏平衡分析
  
Ø  如何识别多项目风险
  
² 已知风险和未知风险
  
² 内部风险和外部风险
  
² 技术风险因子和管理风险因素
  
² 投机风险与纯粹风险
  
² 二次风险和驻留风险
  
Ø  项目风险:是威胁,也是机会
  
Ø  多项目风险耦合和不确定性决策
  
Ø  人的风险态度对项目效用的影响
  
Ø  风险的定性分析与定量分析
  
² 概率和影响矩阵
  
² EMV技术和Pareto排序
  
² 风险等级的划分技巧
  
Ø  负面风险防控手段
  
² 规避
  
² 容忍
  
² 解缓
  
² 转移
  
² 储备
  
Ø  正面风险应对措施
  
² 开拓
  
² 增强
  
² 分享
  
Ø  风险的监控
  
² 建立风险日志
  
² 技术类风险应对
  
² 时间类风险处置
  
² 经费类风险预留
  
² 人员风险防范
  
Ø  用风险管理告别危机管理
l   案例研讨
ü   DCS:风险等级为9的知名重点项目
  
ü   墨菲在产品测试中发现的潜在风险
  
ü   豆腐渣工程的风险心理
ü   看上去很美
  
ü   登峰造极之后的驻留风险
  
ü   政府是如何驱使白领疯狂购房的
l   互动实践
ü   SWOT组合拳
  
ü   为你的项目识别风险、开发防范措施
ü   你是冒险家还是保守者
  
ü   用决策树进行多项目取舍决策
  PMO对人力资源的组织管理:项目经理队伍建设、能力培养和项目人员绩效考核
  
Ø  职业项目经理的素质要求
  
² 善于领导团队、激励员工
  
² 擅长人际沟通、工作协调和问题解决
  
² 观念更新,目的明确,自觉主动
  
² 诚实,敬业,负责
  
² 高效执行,面向结果,能够出业绩
  
Ø  项目经理的队伍建设和管理
  
² PM能力模型
  
² PM分级管理
  
² PM培养模式
  
² PM绩效考评
  
² PM激励机制
  
² PM职业道路
  
Ø  项目经理的能力培养
  
² 领导力与影响力
  
² 沟通协调与干系人管理能力
  
² 团队建设与激励能力
  
² 系统认知与问题解决
  
² 结果导向与执行力
  
² 职业精神
  
Ø  项目人员的绩效考核
  
² 项目绩效指标
  
² 客户满意度指标
  
² 团队协作与经验分享
  
² 组织流程遵从
  
² 其他相关人员评价
l   案例分析
ü   考核到时间还是考核到成本?
  
ü  联想PM奖励计算方法
ü  财富百强企业的PBC绩效考核体系
  
ü  交叉评比见公正
l   互动实践
ü  对项目打分评级
ü  最佳项目经理是谁?
  PMO对客户需求、产品范围、项目任务、项目进程的管控
  
Ø  最令PMO头疼的问题是什么?
  
Ø  识别用户需求,明确任务范围
  
² 模糊的设想
  
² 工作的基准
  
² 容易混淆的除外
  
² 任务的交付件
  
Ø  需求理解、产品范围界定的工具
  
² 引导式需求研讨会
  
² 闭门造车与群策群力
  
² Delphi技术
  
Ø  用好WBS工具,轻松操控任务范围
  
² 掌握WBS操控性:层次与颗粒度
  
² 令所有工作没有漏项
  
² 让所有部门难以扯皮
  
² 使客户心甘情愿为你签字
  
Ø  高水平的PMO用甘特图还是前导图?
  
Ø  掌控进程的利剑:关键路径和PDM工具
  
² 正推与反推
  
² 在关键路径上如何重点安排资源
  
² 如何减少非关键路径松动时间
  
² 如何抓大放小,提高工作效率
  
² 进程中的人员、成本、质量、风险考虑
  
² 关键节点的设置和把控
  
Ø  项目进程跟踪和变更控制
  
² 并发工程、快速跟踪与赶工
  
² 化解来自市场或管理层的时间压力
  
² 多项目资源冲突和资源平衡技巧
  
² 如何处理不同优先级的工作
  
² 要不要提前
  
² 难点攻克秘诀:当计划不如变化
l   案例研讨
ü   高手设计的不是客户想要的
  
ü   西门子PMO用WBS破解难题
  
ü   让供应商服你
ü   客户强烈要求再加快一天
  
ü   韦尔奇在费城召集GE项目大会
  
ü   当领导提出不可能的任务截至日期
l   互动实践
ü   为你的项目开发一个到位的WBS
ü   从PDM找到关键路径
  PMO的项目审查、跨部门沟通协调、项目利益干系人管控
  
Ø  沟通决定项目成败,审核决定项目可控
  
Ø  PMO在沟通中的角色定位
  
² 项目沟通要先制定计划
  
² 理顺汇报关系
  
² 发布项目信息要讲究策略
  
² 倡导及时、坦诚的信息流通
  
² 整肃项目人员在沟通中的不良习惯
  
Ø  PMO在项目环境下的沟通技巧
  
² 正式沟通、非正式沟通
  
² 上行、平行、下行沟通
  
² 单向沟通与双向沟通
  
Ø  先进的项目审查机制与审查工具
  
  EMV
  
  Seven Keys
  
Ø  PMO项目审查技巧
  
  重点关注哪几个关键绩效指标
  
  泛泛询问vs深度质询
  
  端到端:自查和互查
  
  如何检查下属的工作
  
  如何向上司或客户汇报
  
Ø  跨部门工作协调和冲突解决
  
² Johari窗口工具:冲突根源分析
  
² 项目不同阶段冲突强度比较
  
² 5种冲突管控对策
  
Ø  与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧
  
² 积极倾听:复述和改述
  
² 有效表达:对事不对人
  
² 恰当反馈:正反和修正
  
² 换位思考:同理心妙用
  
Ø  项目利益干系人的协调、利用与管控
  
² 项目各方干系人识别
  
² 关系与利益分析矩阵
  
² SEM工具:干系人介入与利用
  
² 对干系人施加影响和控制
  
Ø  PMO项目会议管理技巧
  
² 如何使议程紧凑
  
² 如何让方案陈述更有吸引力
  
² 如何说服旁人、如何避免问题扯皮
  
² 如何让会议纪要发挥最大效力
  
Ø  跨国项目的审查与沟通
l   案例研讨
ü   普华永道的7-key项目报告
  
ü   我的投诉和前者一样
ü   现在说得轻巧,当时你在哪里
  
ü   临走时,PM移交了四个问题
l   互动实践
ü   对你手头的项目进行端到端审计
ü   A4纸的不同结局

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