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实战项目管理 Advanced Project Managementin Practice 课程目标和收益： 全面介绍世界领先的项目管理行业体系，推介当今业界领袖的成功业务流程和最佳实践，传授经由实战沉淀而得的项目管理实用方法、工具、模板及技巧，循序讲授如何进行有效的项目立项、计划、实施、控制和收结活动，精细讲解如何进行项目的目标设定、项目任务范围界定和工作细分、项目进度编排和节点掌控、项目预算及成本控制、项目资源配置和团队建设、项目人员管理和绩效考核、项目风险识别和风险防范、项目质量控制和持续改进、项目沟通管理、项目利益干系人管理、项目采购与招投标、项目合同管理和供应商管理，并探讨项目领导力和执行力、项目变更管理、项目工作协调和冲突解决等专题，点拨PMP资质认证的核心技巧，引导企业将先进的项目管理方法运用到手头的工作和各项管理活动中去。 通过案例贯穿、实战模拟、情景互动式的强化集训，提高个人或组织的项目管理技能和层次，帮助企业建立先进的项目组织机制和考核体系，推进企业在项目执行、产品开发、工程实施、资源配置、市场应变、客户管理、服务提供、问题解决、绩效改善、部门协调、常规工作等多方面的能力强化和效率提升，使企业获得一套适合自身发展、世界领先的管理流程和手段。 课程长度、人数限定及反馈评分： 15天，计15*6＝90小时。上课时间：9:00-12:00,13:30-16:30。 本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过30人。 课程反馈评分方法：去掉最高评分者和最低评分者各10%，然后汇总。 课程特色及设施要求： 财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。 本课程采用独特的“实战案例+现场考核”训练手段，须采用专用的培训道具和案例分享物品，请培训组织单位做好预算(580元)。同时，讲桌必须是1.3米以上高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。 本课程也是有志于获取国际项目管理专业(PMP)资质认证的企业及人士的考前培训时数累积课程，同时也是已获PMP认证者的PDU积分课程。 课程对象： 总经理，总监，工程经理，项目经理，产品研发经理，部门经理，人事经理，质量经理，采购经理，工程监理，政府官员，决策与计划制定者，公共活动组织者，体育及文化经纪人，以及对项目管理感兴趣的各界人士。 参考书目： 《项目经理魔鬼能力训练》, 张佩星，北京大学出版社。 《最新国际认证PMP入门必备》,张佩星，上海文化出版社。 《实战项目管理》完整版课程大纲详细内容： 项目管理的发展与瓶颈 | Ø 市场对项目管理的需求为何指数级增长 Ø CEO为什么要将公司转型为项目型的公司 Ø 传统运营管理的死角在哪里 Ø 来自产品周期缩短的压力 | Ø 企业战略和项目实施 Ø 项目经济与吸引眼球 Ø 当技术不再万能 Ø 面向客户需要的项目管理 | | ü PMI的故事以及PMP认证 ü 制造商同销售商的微妙矛盾 | ü 全球8大 IT巨擘的核心战略 ü 宝洁多品牌产品发展战略 | | | |
实战项目管理标杆流程与最佳实践：启动、计划、执行、控制和收结 | Ø 厘清对于项目的含糊认识 Ø 项目面临的四种挑战 Ø 项目管理管什么、不管什么？ Ø 国际领先的项目管理标杆流程 ² PMI五大过程组和十大技能领域 ² 专项工作：范围、进度、成本、质量 ² 专项工作：风险、人员、沟通、采购 ² 整体管理与各专项工作的交叉 ² 做项目不能头痛医头脚痛医脚 Ø 启动项目：良好开端是成功的一半 ² 制定项目目标 ² 利用项目章程分清责权利 ² 识别干系人 ² 管理层重视与授权到位 Ø 如何制定项目计划 ² 计划包含哪些要素 ² 一切源自WBS ² 天不怕地不怕就怕遗漏 ² 计划与变化 | Ø 项目实施的关键——执行力 ² 项目实施的工作重点 ² 执行到位：既要硬技能又要软技能 ² 个人靠工具，团队靠流程 ² 不能令行禁止，再好的流程也没用 Ø 强有力的项目控制 ² 项目控制的六大关键任务 ² 项目平衡三角形 ² 变更是控制的最大难题 ² 四种变更情景，两步控制技巧 ² 高手是如何搞定各方诉求的 Ø 成功的项目收结 ² 收尾工作从哪一天开始 ² 要想顺利验收就得讲究策略 ² 成败原因总结和项目评估 ² 双赢收尾，经验传承 Ø 项目集和项目组合管理思路 ² 可行性决策，多项目取舍 ² 协调管理，降本增效 | | ü 新品开发立项，从犹豫到重视 ü 中国人骨子里重视计划吗 ü 德国人在一线现场和二线办公室的时间 | ü 竞争对手居然比我们快了两个月！ ü 方案我有三个，出牌不按常理 ü 关键时刻有人撂挑子 | | ü 为自己的项目设定项目目标 ü 制定项目整体计划书 | ü 项目临近结束，客户居然说要变更 ü 项目的最终用户是谁？ |
项目任务分解和范围管理——需求分析、工作分解和范围控制 | Ø 最最令项目经理头疼的问题是什么？ Ø 世界级难题：用户或管理层为什么老是在变 Ø 识别用户需求，明确任务范围 ² 模糊的设想 ² 工作的基准 ² 容易混淆的除外 ² 任务的交付件 Ø 需求收集和工作定义的方法和工具 ² 闭门造车与群策群力 ² 引导式需求研讨会 ² 原型法和标杆法 ² Delphi技术 | Ø 不懂WBS = 不懂项目管理 Ø WBS工具：让所有工作得到精准分解 Ø 开发WBS的方法和技巧 ² 第二层如何划分模块 ² 把握工作包的5个要素 ² 7层次和80小时原则 ² 验收标准放在哪里最有效 Ø 项目工作范围和任务变更的控制技巧 ² 看清范围蔓延的危害在哪里 ² 懂得什么该做，更懂得什么不该做 ² 让领导和同事同自己默契的秘诀 ² 如何使客户心甘情愿为你签字 | | ü 高手设计的不是客户想要的 ü 识别客户软性需求 ü 体验、体验、再体验 ü Johnson系列产品开发的多项目管理 ü 谁敢承接鸟巢工程 ü 用WBS让下包言听计从 ü 抢占制高点：五厂并行建设 | ü 你什么时候把“任务分解表”交给我？ ü 如何让供应商服你 ü 西门子经理用WBS破解技术故障难题 ü 面对巨量库存积压 ü 咨询顾问的忽悠 ü 铁路警察各管一段：上海地铁的细节问题 ü 外行变内行的高招 | | | |
项目时间管理和进度控制——进度制定、关键路径、节点掌控、项目进程协调 | Ø 世界上能按时完成的项目百分比是多少 Ø 确定项目任务依赖关系 Ø 用PERT技术估算工期 Ø 用6 Sigma方法优化工期 Ø 早开始、晚开始，又怎么样 Ø 用网络图技术开发项目进度 ² 前导图 ² 箭线图 ² 条件图 Ø 开发前导图的秘诀详解 ² 正推法 ² 反推法 ² 定位关键路径 ² 我们要的是最紧凑的进度 Ø 在关键路径上如何重点安排资源 Ø 如何减少非关键路径松动时间 Ø 进程中的人员、成本、质量、风险考虑 | Ø 如何抓大放小，提高工作效率 Ø 关键节点的设置和把控 ² 阶段交付点 ² 多方接口点 ² 技术难点 ² 测试验收点 Ø 如何用MS Project形成报表、沟通进展 Ø 项目进程跟踪和变更控制 ² 项目实施中，何时最容易产生冲突 ² 如何处理不同优先级的工作 ² 基于工作包的进度才是可靠的进度 ² 并发工程、快速跟踪与赶工 ² 进程跟踪和有效的控制节点 ² 化解来自市场或管理层的时间压力 ² 多项目资源冲突和资源平衡技巧 ² 要不要提前 Ø 难点攻克秘诀：当计划不如变化…… | | ü 当领导提出不可能的竣工截至日期 ü 韦尔奇在费城召集GE项目大会 ü 客户强烈要求再加快一天 ü MS-Project能起多大作用？ ü 项目究竟是工具做的、还是人做的？ ü 从串行研发到并行研发 | ü 一天不见心发慌 ü 开工很久了，项目经理居然没到场 ü 意大利供应商说可以帮你提前 ü 证券交易所门户网站的改造 ü 九个省的并发工程：北方电信整合 ü 投产日碰上大冬天 | | ü 为自己的项目编制进度计划 ü 任务依赖关系大辩论 | |
项目成本管理——投资分析、费用预算和成本控制 | Ø 项目投资分析和财务决策 ² 机会成本，如何取舍 ² 沉没成本的干扰 ² 净现值 ² 投资回报(ROI)，看静态还是看动态 ² 如何发现盈亏平衡点 Ø 产品定价、工程造价应考虑哪些因素 Ø 项目概算与项目预算有何区别 Ø 不同项目、不同阶段，不同估算精度 Ø 实用估算方法和工具 ² 类推比较和定额测算 ² 供应商投标法 ² 专家判断和Delphi技术 Ø 不实估算防范技巧 Ø D2C——面向成本设计法 ² 成本驱动器识别 ² 性能放弃 ² D2C实施流程 | Ø VE——价值工程 ² 使用价值、成本价值、声望价值 ² VE功能-成本分析法 Ø 跟踪到时间还是跟踪到成本，境界大不相同 Ø 资源调配与成本控制 ² Duration ² Availability ² Utilization Ø 项目跟踪和控制的有力工具——挣值法 ² 计划价值PV ² 实现价值EV ² 实际开销AC Ø 项目成本控制技巧 ² 如何预留应急储备金 ² D2P还是D2C ² 防止边际效益递减 ² 定期财务审查和趋势分析 ² 成本驱动 | | ü 基于成本和产出率的项目跟踪及考核 ü 听说香港那边清仓大甩卖 ü 比尔盖茨会为10美金停车费徘徊吗？ ü 办公室搬迁项目的估算失误 ü 当预算不在计划中 ü 家用产品功能-成本分析示例 ü 楼地面的工程量清单造价 ü 4个点击带来的收益 | ü 大师级高手的不可预见费用预留 ü 审批出差经费 ü 航天探测器的D2C研发控制 ü 钻到钱眼里去了 ü 从性能设计到成本设计 ü 50亿当摆设：三峡治污资金短缺的恶果 ü 误打误撞的免费节能项目 ü H9导弹：自主研发，省钱到永远 | | ü 为自己的项目制定预算 ü 索环铰链产品改进的价值工程 | |
项目人力资源管理——项目团队组建、人员管理、绩效考核和组织机制 | Ø 项目经理和公司总裁谁的能量大？ Ø 项目人力资源管理的四个重点 ² 用人要有计划 ² 人员取之有道 ² 团队共同发展 ² 考核推动绩效 Ø 职业项目经理的素质要求 ² 善于领导团队、激励员工 ² 擅长人际沟通、工作协调和问题解决 ² 观念更新，目的明确，主动负责 ² 诚实敬业，高效执行，做出业绩 Ø 项目班子组建和工作分配 ² 基于WBS的岗位分析 ² 项目经理的角色和职责 ² 项目成员的配置和职责 ² 用RAM工具分配项目任务 Ø 管理层项目把控能力的提升 ² 管理高层在项目中该做哪些事 ² 项目管理办公室PMO的作为 ² OPM3：组织级项目管理成熟度 ² 不同组织机制下的项目开展和资源安排 | Ø 采用合适的管理机制，使项目绩效倍增 ² 职能型架构：发挥专业优势 ² 矩阵型架构：资源重用，灵活生存 ² 项目型架构：围绕市场，重点攻关 Ø 项目团队的发展阶段和成员行为特征 ² 形成 ² 振荡 ² 规范 ² 高产 Ø 用情景领导手段管理不同成熟度的团队 Ø 团队章程和项目纪律 Ø 巧妙运用虚拟项目团队 Ø 项目人员的绩效考核 ² 产出率考核法：工时与费率 ² 一纸鉴定法：评估、结算和奖励 Ø 如何提升项目领导力和执行力 ² 项目环境下PM地位的特殊性 ² 靠职务权，还是靠影响力 ² 对PM的高素质与高技能要求 ² 6种棘手人员的管控技巧 ² 发挥你的权威，凸显你的价值 | | ü 海归与本土：岗位配置混乱的结果 ü IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的 ü 销售经理和产品经理的冲突及其化解 ü 谁是最佳项目经理 | ü PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评 ü 波音公司的产品团队演变 ü 从书呆子到工作狂 ü 昼夜协同作战的一线团队和离岸团队 | | ü 用RAM配置人员、分配项目任务 ü PM要不要懂技术？ ü 项目经理和公司总裁谁的能量大？ | |
项目风险管理——可行性决策、风险评估、防范措施和风险控制 | Ø 项目风险：是威胁，也是机会 Ø 风险三要素 Ø 可行性研究和项目决策 ² 项目组合选择和优先级 ² 机会发掘和威胁规避 ² 多标准评分矩阵 ² 最敏感的问题在哪里：龙卷风工具 ² 决策树和决策心理 ² 从初步可研到详细可研 Ø 人的风险态度对项目效用的影响 Ø 项目风险触发器 Ø 如何识别项目中的过程风险 ² 已知风险和未知风险 ² 内部风险和外部风险 ² 技术风险因子和管理风险因素 ² 投机风险与纯粹风险 ² 二次风险和驻留风险 | Ø 风险的定性分析与定量分析 ² 概率和影响矩阵 ² EMV技术和Pareto排序 ² 风险等级的划分技巧 Ø 五大风险应对和防范策略 ² 规避 ² 容忍 ² 解缓 ² 转移 ² 意外储备 Ø 风险的连续监控 ² 内部风险控制：SCQHT ² 外部风险防范：SPMP ² 三大主风险的防控：时间、成本、人员 ² 安全风险防范 ² 风险日志：动态风险控制 ² 用风险管理告别危机管理 | | ü DCS：风险等级为9的知名重点项目 ü 总有一些靠不住 ü 墨菲在产品测试中发现的潜在风险 ü 豆腐渣工程的风险心理 ü 竟敢坏了衙门的风水 ü 不小心挡了地方政府的道 | ü 项目管理业界老大的风险管控体系 ü 看上去很美 ü 政府是如何驱使白领疯狂购房的登峰造极之后的驻留风险 ü 塔吊倾翻了 | | ü 为自己的项目识别风险、开发防范措施 ü 野外生存 ü 你是冒险家还是保守者 | ü 赌一把 ü 决策树助你开拓市场/研发新品/建设投资 ü 项目为何特别易受风险影响 |
项目质量管理——过程控制、缺陷消除和持续改进 | Ø 项目质量：满足还是超过？ Ø VOC——项目需要哪种质量？ ² 魅力质量 ² 线性质量 ² 理所当然质量 Ø 质量的过程控制 ² 如何制定项目质量计划 ² 靠预防还是靠检查？ ² 质量缺陷，责任在上还是在下 ² QA是朋友还是敌人？ Ø 质量是有代价的，也可以是免费的 ² 预防成本和评估成本 ² 缺陷成本和测试成本 | Ø 质量控制的工具和技巧 ² 样本检测 ² 20-80原则 ² 鱼翅图 ² 准时化和零库存 ² 七点原则 ² 质量功能部署QFD Ø 缺陷等级、问题可控性及解决办法 Ø 利用质量管理提升项目成功率 ² TQC——全面质量管理 ² 标杆管理 ² 6 Sigma管理 ² 连续改进 | | ü 我倒，我真的倒了 ü GE公司的6 Sigma管理 ü 戴明是如何让日本人折服的 ü 老外监理：不排队，别想进现场！ ü 海尔砸冰箱 | ü 业界领袖正在使用的5级QA体系 ü 丰田汽车的看家宝 ü 燕子向你道歉：不利情况下如何吸引客户 ü 白色金盏花——历时20年的持续改进 ü 万科为何学惠普 ü 帕尔地公司以谁为榜样? | | | |
项目沟通管理——人际沟通、跨部门工作协调、项目审查与干系人管理 | Ø 沟通好坏决定项目成败 Ø 掌握项目环境下的沟通方式 ² 正式沟通与非正式沟通 ² 上行、平行、下行沟通 ² 单向沟通与双向沟通 Ø 项目经理在沟通中的角色定位 ² 项目沟通要先制定计划 ² 理顺汇报关系 ² 发布项目信息要讲究策略 ² 倡导及时、坦诚的信息流通 Ø 整肃沟通中的10种不良习惯 Ø 先进的项目审查机制与审查工具 EMV Seven Keys Ø 项目审查技巧 重点关注哪几个关键绩效指标 泛泛询问vs深度质询 端到端审计：自查和互查 如何检查下属的工作 如何向上司或客户汇报 | Ø 跨部门工作协调和冲突解决 ² Johari窗口工具：冲突根源分析 ² 项目不同阶段冲突强度比较 ² 5种冲突管控对策 Ø 与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧 ² 积极倾听：复述和改述 ² 有效表达：对事不对人 ² 恰当反馈：正反和修正 ² 换位思考：同理心妙用 Ø 项目干系人管理 ² 项目各方干系人识别 ² 关系与利益分析矩阵 ² SEM工具：干系人介入管理 ² 对干系人施加影响和控制 Ø 项目会议管理技巧 ² 如何使议程紧凑 ² 如何说服旁人、如何避免问题扯皮 ² 如何让会议纪要发挥最大效力 Ø 跨国项目和跨文化项目的沟通 | | ü 普华永道的7－key项目报告 ü 我的投诉和前者一样 ü 美国制造局工程项目跟踪体系 ü 进展报告妙招：从50-50到0-100 ü 现在说得轻巧，当时你在哪里 ü 临走时，PM移交了四个问题 | ü 项目会议非开不可吗？ ü 大型土木工程用工数据为何不被认帐？ ü 勤请示多汇报好不好？ ü 银行客户服务中心的宕机事件 ü 搞关系不一定靠喝酒 | | ü 对你手头的项目进行端到端审计 ü A4纸的不同结局 | |
项目采购管理——招投标、供应商管理及谈判技巧 | Ø 采购决策：外包、引进、还是自主研发？ Ø 如何制定采购计划 Ø 如何计算物料采购批量 Ø 招投标管理 ² 如何准备招投标文件 ² 如何询价和报价 ² 国际竞争性招标ICB基本程序 ² 国内竞争性招标NCB基本程序 Ø 项目合同管理 ² 商务合同和技术合同的区别 ² 如何撰写SOW ² 三种主要的合同类型及其计算 ² 不同形式合同的风险评估 ² 索赔处理 | Ø 项目谈判技巧 ² 放弃事先准备，等于谈判自杀 ² 选择天时地利 ² 善用高人上策 ² 如何识破对手的鬼蜮伎俩 ² 适当使用手腕 ² 签署双赢合同 Ø 供应商管理技巧 ² 如何选择下包 ² 如何跟踪下包的项目进度 ² 如何考核下包工作绩效 ² 如何验收下包的交付物 ² 合同款支付技巧 ² 利用FIDIC条款管控承包商和分包商 | | ü 让甲方都乐意使用的乙方合同版本 ü 两毛五分钱导致一亿元标的流产 ü 最低报价的供应商一下飞机跟你搞什么 ü 瘫痪后重建的BOT电站项目 | ü PIA的合同陷阱和多下包管理 ü 令人震惊的日商项目谈判情报刺探 ü 卡住下包款项的手段与得失 ü 日本PM上山干什么？ | | ü 对你的项目进行实战招投标 ü 利润分享型合同的计算 | |
项目干系人管理——干系人识别，介入与冲突管理，对干系人的借力、影响和控制 | Ø 干系人：利益攸关的项目各方 Ø 如何识别干系人 ² 正能量干系人 ² 负能量干系人 ² 墙头草干系人 Ø 干系人作用分析 ² 权力与兴趣矩阵 ² 兴趣与介入矩阵 ² 介入与影响矩阵 Ø 制定干系人管理对策 Ø 干系人介入管理 ² 五种介入程度 ² 当前介入和期望介入 ² 工具：SEAM表单 ² 如何借力干系人 | Ø 如何与项目各方有效沟通 ² 招览 ² 推送 ² 互动 Ø 如何处理人际关系、协调工作 ² 建立信任 ² 积极倾听 ² 解决冲突 ² 克服变革阻力 Ø 如何对干系人施加影响和控制 ² 针对目标，促成一致 ² 影响相关者支持项目 ² 通过谈判满足各方需求 ² 追求双赢结局 ² 修正组织行为，接受项目结果 | | ü 寻找立场背后利益 ü 各有算盘的下包与供应商 ü 巧妙借力，四两拨千斤 | ü 用解决问题的方法建立信任 ü Johari窗口和冲突控制 ü 项目有难，全球支持 | | | |
项目管理软件工具MS-Project的应用和操作（可选） | Ø MS Project项目管理软件的操作界面 Ø 实用工具视图 Ø 创建项目文件 Ø 创建和管理项目的任务 Ø 分解任务并完善WBS要素 Ø 安排任务工期 | Ø 形成项目进度计划 Ø 分配项目资源 Ø 形成项目预算 Ø 跟踪项目进展状况 Ø 分析和管理项目成本 Ø 输出项目完成情况报表 | | | | | ü 上机实战操作：用project编制项目范围、进度计划及项目预算 |
考试（可选）
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