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沙盘模拟：项目管理实战 主讲导师：张佩星 课程目标： 针对学员手头的项目，利用沙盘模拟方式，引入国际领先的项目管理实用体系及方法，推介经由实战沉淀而得的项目管理实战工具及模板，揭密当今业界领袖的成功业务流程。同时，课程将循序讲授并模拟如何进行项目的启动、计划、实施、控制和收尾活动，详细讲解和模拟如何进行项目的目标确定和任务分解、项目需求分析和范围界定、项目进度计划编制和跟踪控制、项目预算及成本控制、项目人力资源配置和项目团队组建、项目人员管理和绩效考核、项目风险防范和控制、项目质量管控、项目采购和招投标、项目合同与供应商管理、项目沟通协调和利益关系人管理，课程还将深度分析项目变更管理、项目领导力和执行力等专题，引导企业将现代项目管理方法运用到各项运作与管理实践中去。 课程收益： 通过高互动、多案例、沙盘模拟式的实战封闭集训，提高个人或组织的项目管理技能和层次，帮助组织建立先进的项目管理体系，推进企业在项目执行、产品开发、工程实施、资源配置、问题解决、绩效改善、市场应变、客户管理、常规工作等多方面的能力强化和效率提升，使企业获得一种适合自身发展、世界领先的管理流程参照系。 课程长度、人数限定及反馈评分： 9天，计9*6＝54小时。上课时间：9:00-12:00,13:30-16:30。 本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过30人。 课程反馈评分方法：去掉每个调查题的最高分和最低分各1个，然后汇总。 课程特色及设施要求： 财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。 本课程采用独特的“实战案例+现场考核”式沙盘训练方法，须采用专用的培训道具和案例分享物品，请培训组织单位做好预算(480元)。同时，讲桌必须是1.3米以上高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。 本课程也是有志于获取国际项目管理专业(PMP)资质认证的企业及人士的一门关键积分课程。 参考书目： 《项目经理魔鬼能力训练》, 张佩星，北京大学出版社。 《最新国际认证PMP入门必备》, 张佩星，上海文化出版社。 课程对象： 项目经理，项目总监，工程经理，产品研发经理，质量经理，采购经理，工程监理；企业总经理，部门经理，人事经理；政府官员，决策与计划制定者，公共活动组织者，体育及文化经纪人，以及对项目管理感兴趣的各界人士。 课程详细内容一览：
实战项目管理标杆流程与最佳实践案例：启动、计划、执行、控制和收结 | Ø 厘清对于项目的含糊认识 Ø 项目面临的四种挑战 Ø 生产运营和项目实施的区别 Ø 项目管理管什么、不管什么？ Ø 国际领先的项目管理标杆流程 ² PMI五大过程组和九大技能领域 ² 专项工作：范围、进度、成本、质量 ² 专项工作：风险、人员、沟通、采购 ² 整体管理与各专项工作的交叉 ² 做项目不能头痛医头脚痛医脚 Ø 启动项目：良好开端是成功的一半 ² 制定项目目标 ² 利用项目章程分清责权利 ² 识别干系人 ² 管理层重视与授权到位 Ø 如何制定项目计划 ² 计划包含哪些要素 ² 一切源自WBS ² 天不怕地不怕就怕遗漏 ² 计划与变化 | Ø 项目实施的关键——执行力 ² 项目实施的工作重点 ² 执行到位：既要硬技能又要软技能 ² 个人靠工具，团队靠流程 ² 不能令行禁止，再好的流程也没用 Ø 强有力的项目控制 ² 项目控制的关键任务 ² 项目平衡三角形 ² 变更是控制的最大难题 ² 四种变更情景 ² 两步控制技巧 Ø 成功的项目收结 ² 收尾工作从哪一天开始 ² 要想顺利验收就得讲究策略 ² 成败原因总结和项目评估 ² 双赢收尾，经验传承 Ø 项目集和项目组合管理思路 ² 可行性决策，多项目取舍 ² 协调管理，降本增效 Ø 在项目的不同生命周期从容周旋 | | ü 立项，从犹豫到重视 ü 中国人骨子里重视计划吗 ü 竞争对手居然比我们快了两个月！ | ü 方案我有三个，出牌不按常理 ü 关键时刻有人撂挑子 | | | |
项目任务分解和范围管理——需求分析、工作分解和范围控制 | Ø 最最令项目经理头疼的问题是什么？ Ø 世界级难题：用户或管理层为什么老是在变 Ø 识别用户需求，明确任务范围 ² 模糊的设想 ² 工作的基准 ² 容易混淆的除外 ² 任务的交付件 Ø 掌握5种需求分析工具 Ø 从群策群力到专家判断、再到Delphi技术 | Ø 分解项目任务，用足WBS工具 Ø 开发WBS的技巧：7层次和80小时原则 Ø 把握工作包的4个要素 Ø 验收标准放在哪里最有效 Ø 项目工作范围和任务变更的控制技巧 ² 看清范围蔓延的危害在哪里 ² 懂得什么该做，更懂得什么不该做 ² 让领导和同事同自己默契的秘诀 ² 如何使客户心甘情愿为你签字 | | ü 高手设计的不是客户想要的 ü 识别客户软性需求 | ü 西门子经理用WBS破解技术故障难题 ü 谁敢承接鸟巢工程 | | | |
项目进度管理——进度制定、时间掌控和关键节点控制 | Ø 世界上能按时完成的项目百分比是多少 Ø 确定项目任务依赖关系 Ø 用PERT技术估算工期 Ø 用6 Sigma方法优化工期 Ø 用网络图技术开发项目进度 ² 前导图 ² 箭线图 ² 条件图 Ø 开发前导图的秘诀详解 ² 正推法 ² 反推法 ² 定位关键路径 ² 进程中的人员、质量、风险考虑 | Ø 在关键路径上如何重点安排资源 Ø 如何减少非关键路径松动时间 Ø 基于成本的进度压缩的技巧 Ø 如何用MS Project工具形成进度报表 Ø 项目进程和关键节点的控制技巧 ² 项目实施中，何时最容易产生冲突 ² 基于工作包的进度才是可靠的进度 ² 并发工程、快速跟踪与赶工 ² 进程跟踪和有效的控制节点 ² 化解来自市场或管理层的时间压力 ² 多项目资源冲突和资源平衡技巧 ² 要不要提前 Ø 难点攻克秘诀：当计划不如变化…… | | ü 当领导提出不可能的竣工截至日期 ü 韦尔奇在费城召集GE项目大会 | ü 开工很久了，项目经理居然没到场 ü 意大利供应商说可以帮你提前 | | | |
项目成本管理——费用预算和成本控制 | Ø 项目投资分析和财务决策 Ø 产品定价、工程造价应考虑哪些因素 Ø 项目概算与项目预算有何区别 Ø 不同项目、不同阶段，不同估算精度 Ø 实用估算方法和技巧 ² 类推比较和定额测算 ² 供应商投标法 ² 专家判断和Delphi技术 Ø 重视工时费率，考核成本绩效 ² Duration ² Availability ² Utilization | Ø 不实估算防范技巧 Ø 项目跟踪和控制的有力工具——挣值法 ² 计划价值PV ² 实现价值EV ² 实际开销AC Ø 跟踪到时间还是跟踪到成本，境界大不相同 Ø 项目成本控制技巧 ² 如何预留应急储备金 ² D2P还是D2C ² 防止边际效益递减 ² 定期财务审查和趋势分析 ² 成本驱动 | | ü 基于成本和产出率的项目跟踪及考核 ü 办公室搬迁项目的估算失误 | ü 大师级高手的不可预见费用预留 ü 比尔盖茨为何在停车场徘徊 | | | |
项目人力资源管理——项目团队组建、人员管理、绩效考核和组织机制 | Ø 项目人力资源管理的四个重点 ² 用人要有计划 ² 人员取之有道 ² 团队共同发展 ² 考核推动绩效 Ø 职业项目经理的素质要求 ² 善于领导团队、激励员工 ² 擅长人际沟通、工作协调和问题解决 ² 观念更新，目的明确，自觉主动 ² 诚实，敬业，负责 ² 高效执行，面向结果，能够出业绩 Ø 项目班子组建和工作分配 ² 基于WBS的岗位分析 ² 项目经理的角色和职责 ² 项目成员的配置和职责 ² 用RAM工具分配项目任务 Ø 管理层项目把控能力的提升 ² 管理高层在项目中该做哪些事 ² 项目管理办公室PMO的作为 ² OPM3：组织级项目管理成熟度 ² 不同组织机制下的项目开展和资源安排 | Ø 采用合适的管理机制，使项目绩效倍增 ² 职能型架构：发挥专业优势 ² 矩阵型架构：资源重用，灵活生存 ² 项目型架构：围绕市场，重点攻关 Ø 项目团队的发展阶段和成员行为特征 ² 形成 ² 振荡 ² 规范 ² 高产 Ø 用情景领导手段管理不同成熟度的团队 Ø 团队章程和项目纪律 Ø 巧妙运用虚拟项目团队 Ø 项目人员的绩效考核 ² 产出率考核法：工时与费率 ² 一纸鉴定法：评估、结算和奖励 Ø 如何提升项目领导力和执行力 ² 项目环境下PM地位的特殊性 ² 靠职务权，还是靠影响力 ² 对PM的高素质与高技能要求 ² 6种棘手人员的管控技巧 ² 发挥你的权威，凸显你的价值 | | ü 海归与本土：岗位配置混乱的结果 ü IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的 | ü PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评 ü 从书呆子到工作狂 | | | |
项目风险管理——可行性决策、风险评估及风险防范控制 | Ø 项目风险：是威胁，也是机会 Ø 可行性研究和项目决策 ² 从初步可研到详细可研 ² 可行性与可批性 ² 机会成本和沉没成本 ² 盈亏平衡分析 ² 敏感性分析 ² SWOT技术 ² 决策树和决策心理 Ø 项目风险触发器 Ø 如何识别项目风险 ² 已知风险和未知风险 ² 内部风险和外部风险 ² 技术风险因子和管理风险因素 ² 投机风险与纯粹风险 ² 二次风险和驻留风险 Ø 人的风险态度对项目效用的影响 | Ø 风险的定性分析与定量分析 ² 概率和影响矩阵 ² EMV技术和Pareto排序 ² 风险等级的划分技巧 Ø 五大风险响应对策 ² 规避 ² 容忍 ² 解缓 ² 转移 ² 意外储备 Ø 风险的监控 ² 建立风险日志 ² 技术类风险应对 ² 时间类风险处置 ² 经费类风险预留 ² 人员风险防范 Ø 用风险管理告别危机管理 | | ü DCS：风险等级为9的知名重点项目 ü 墨菲在产品测试中发现的潜在风险 | | | | |
项目质量管理——理解客户、消除缺陷和持续改进 | Ø 项目质量：满足还是超过？ Ø VOC——理解客户的质量诉求 ² 魅力质量 ² 线性质量 ² 理所当然质量 Ø 质量缺陷：责任在上层还是在员工？ Ø 如何制定质量计划 Ø 质量的成本 ² 预防成本 ² 评估成本 ² 缺陷成本 ² 测量和测试设备成本 Ø 验收中的质量问题处理技巧 | Ø QA是朋友还是敌人？ Ø 质量控制的工具 ² 20-80原则 ² 鱼翅图 ² 准时化和零库存 ² 标杆管理 ² 七点原则 Ø 利用质量管理提升项目成功率 ² 预防重于检查 ² 连续改进 ² 质量功能部署QFD ² 6 Sigma管理 ² TQC——全面质量管理 | | ü GE公司的6 Sigma管理 ü 戴明是如何让日本人折服的 | ü 业界领袖正在使用的5级QA体系 ü 彩虹瞬间消逝：綦江彩虹桥豆腐渣工程 | | | |
项目沟通管理——人际沟通、工作协调、项目审查与干系人管理 | Ø 沟通好坏决定项目成败 Ø 掌握项目环境下的沟通方式 ² 正式沟通与非正式沟通 ² 上行、平行、下行沟通 ² 单向沟通与双向沟通 Ø 项目经理在沟通中的角色定位 ² 项目沟通要先制定计划 ² 倡导沟通，理顺关系 ² 发布项目信息要讲究策略 Ø 整肃沟通中的10种不良习惯 Ø 项目管理信息系统(PMIS) Ø 项目审查和端到端审计 ² 如何检查下属的工作 ² 如何应对上级的审查 ² 如何向客户汇报 Ø 项目报告与关键绩效指标 Ø 项目进展汇报：从50-50到0-100 | Ø 勤请示多汇报好不好？ Ø 项目会议管理技巧 ² 项目会议非开不可吗？ ² 会议议程和会议纪要 ² 演讲和说服技巧 ² 如何避免问题扯皮 Ø 与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧 ² 积极倾听：复述和改述 ² 有效表达：对事不对人 ² 恰当反馈：正反和修正 Ø 项目干系人管理 ² 干系人识别 ² 干系人利益分析 ² 项目冲突强度分析 ² 与干系人共同解决问题 ² 人际关系技巧 Ø 跨国项目和跨文化项目的沟通 | | ü 普华永道的7－key项目报告 ü 我的投诉和前者一样 | ü 客户服务中心的宕机事件 ü 美国制造局工程项目跟踪体系 | | | |
项目采购管理——招投标、供应商管理及谈判技巧 | Ø 采购决策：外包、引进、还是自主研发？ Ø 如何制定采购计划 Ø 如何计算物料采购批量 Ø 招投标管理 ² 如何准备招投标文件 ² 如何询价和报价 ² 国际竞争性招标ICB基本程序 ² 国内竞争性招标NCB基本程序 Ø 项目合同管理 ² 商务合同和技术合同的区别 ² 如何撰写SOW ² 三种主要的合同类型及其计算 ² 不同形式合同的风险评估 ² 索赔处理 | Ø 项目谈判技巧 ² 放弃事先准备，等于谈判自杀 ² 选择天时地利 ² 善用高人上策 ² 如何识破对手的鬼蜮伎俩 ² 适当使用手腕 ² 签署双赢合同 Ø 供应商管理技巧 ² 如何选择下包 ² 如何跟踪下包的项目进度 ² 如何考核下包工作绩效 ² 如何验收下包的交付物 ² 合同款支付技巧 ² 利用FIDIC条款管控承包商和分包商 | | ü 让甲方都乐意使用的乙方合同版本 ü 两毛五分钱导致一亿元标的流产 | ü PIA的合同陷阱和多下包管理 ü 最低报价的供应商一下飞机跟你搞什么 | | ü 让你的项目进入实战招投标 ü 利润分享型合同的计算 | |
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