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张佩星:项目管理工具与模板在实战中的应用

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项目管理工具与模板在实战中的应用
主讲导师:张佩星
课程目标:
介绍现代项目管理理念及体系,解析国际通行的项目管理行业准则,揭示当今业界领袖的相应业务流程,推介经由实战沉淀而得的项目管理实用方法、工具及模板,讲授如何进行项目的启动、计划、执行、控制和收尾活动,以及如何实施项目的范围界定、项目进度计划的编制和跟踪、项目预算及成本控制、项目人力资源的配置和沟通管理、项目的风险管理,介绍MS project软件工具,探讨如何提升项目团队领导力和执行力,并传授项目变更控制和危机处理等方面的工具和方法。
培训收益:
通过高互动、多案例、沙盘模拟式的实战封闭集训,提高个人或组织的项目管理技能和层次,帮助企业建立先进的项目管理体系,推进企业在项目执行、产品开发、工程实施、资源配置、市场应变、客户管理、常规工作等多方面的能力强化和效率提升。
课程长度、人数限定、反馈评分方法:
课程长度:3天,计6*3=18小时。上课时间:9:00-12:00,13:30-16:30。
本课程采用情景式、互动型教学方式,为保证学习效果,限人数不超过30人。
课程反馈评分方法:去掉每个调查题的最高分和最低分各1个,然后汇总。
课程特色及设施要求
财富百强企业的圆桌型情景式课程,哈佛教学方式的经典引进,世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、开放式讨论、参与式练习,以及可选的回家作业、考试等。
作为情景互动式培训,本课程必须采用专用的培训互动物品,请培训组织单位做好预算(16元×小组数+48元)。
此外,讲台必须是1.2米高度的站立式讲台,桌椅必须分小组排布。
参考书目:
《最新国际认证PMP入门必备》, 张佩星,上海文化出版社。
《项目经理魔鬼能力训练》, 张佩星,北京大学出版社。
课程详细内容
  项目整体管理工具与模板:启动、计划、执行、控制和收尾
  
Ø  厘清关于项目的含糊认识
  
Ø  生产运作和项目实施的区别
  
Ø  项目三角形平衡工具
  
Ø  如何在项目的不同生命周期从容周旋
  
Ø  项目管理五步骤:
  
1. 启动:明确目标、制定章程、开工启动
  
2. 计划:规划的模板和容易遗漏的要素
  
3. 实施:成功的关键在于执行力
  
4. 控制:四种情景和两步变更控制
  
5. 收尾:验收策略和知识管理
  
Ø  项目失败的经验教训深度剖析和危机处理
  
Ø  国际项目管理标准过程与技能领域
  
²   PMI五大过程组
  
²   PMI九大管理技能领域
  
Ø  项目的质量控制概念和客户期望管理
  
Ø  项目的风险意识和风险控制流程
l   案例分析
ü   竞争对手的产品上市比我们快了两个月!
ü   制造业老总的流程变革窘境
l   互动实践
ü   制定项目计划书
ü   项目临近结束,客户居然说要变更
  项目范围管理工具——需求分析、工作分解和范围控制
  
Ø  最最令项目经理头疼的问题是什么?
  
Ø  识别用户需求,明确项目范围
  
Ø  5种需求分析工具
  
Ø  从群策群力到专家判断、再到Delphi技术
  
Ø  如何守住你的工作任务范围
  
²   需求、除外、基准
  
Ø  世界级难题:用户或管理层为什么老是在变
  
Ø  让领导和客户同自己默契的技巧
  
Ø  分解项目任务,用足WBS工具
  
Ø  开发WBS的技巧:7层次和80小时原则
  
Ø  把握工作包的4个要素
  
Ø  验收标准放在哪里最有效
  
Ø  项目范围蔓延的危害在哪里
  
Ø  没有WBS,你的进度和预算都是假的
  
Ø  范围控制秘诀:让客户心甘情愿为你签字
  
Ø  既要懂得什么该做,也要懂得什么不该做
l   案例分析
ü   Johnson多项目的工作范围和需求控制
ü   西门子经理用WBS破解故障难题
l   互动实践
ü   开发一个实用的项目WBS
  项目进度管理工具——进度计划制定和时间控制
  
Ø  世界上能够按时完成的项目的百分比是多少
  
Ø  项目实施时最容易产生冲突的地方在哪里
  
Ø  基于工作包的进度才是可靠的进度
  
Ø  确定项目任务依赖关系
  
Ø  用PERT技术估算工期
  
Ø  用6 Sigma方法优化工期
  
Ø  定位关键路径
  
Ø  在关键路径上如何重点安排资源
  
Ø  减少非关键路径松动时间的技巧
  
Ø  用网络图技术开发项目进度计划
  
² 前导图、箭线图、条件图
  
Ø  巧用MS Project形成进度报表
  
Ø  资源平衡的技巧
  
Ø  基于成本的进度压缩方法
  
Ø  并发工程、快速跟踪与赶工
  
Ø  难点攻克秘诀:当计划不如变化……
l   案例分析
ü   当领导提出不可能的竣工截至日期
ü   PM怎么还没来
l   互动实践
ü   前导图
ü   编制项目进度计划
  项目成本管理工具——费用预算和成本控制
  
Ø  项目的投资分析和财务决策
  
Ø  项目估算与项目预算有什么不同?
  
Ø  项目成本和工程造价
  
Ø  五种实用估算方法和工具
  
²   类推比较法
  
²   参数估算法
  
²   最佳猜测法
  
²   专家判断法
  
²   供应商投标法
  
Ø  项目不同阶段的估算精度
  
Ø  不实估算防范技巧
  
Ø  工时与费率的设计和控制
  
²   Duration
  
²   Availability
  
²   Utilization
  
Ø  不可预见费该留多少?
  
Ø  不同的境界:管到时间还是管到成本
  
Ø  挣值法:项目跟踪和控制的有力工具
l   案例分析
ü  火星探测器的D2C研发控制
ü  基于工时成本的绩效考评体系
l   互动实践
ü  制定项目预算
ü  挣值计算演练
  项目风险管理工具——减少危机、增强项目成功率
  
Ø  项目风险:是威胁,也是机会
  
Ø  从商务和财务角度把握项目决策风险
  
Ø  如何识别项目风险
  
²   已知风险
  
²   已知/未知风险
  
²   未知/未知风险
  
Ø  风险的定性分析与定量分析的工具
  
²   EMV技术
  
²   Pareto排序
  
²   决策树
  
Ø  风险的等级划分技巧
  
Ø  风险态度对项目效用的影响
  
Ø  五大风险响应对策
  
²   规避
  
²   容忍
  
²   解缓
  
²   转移
  
²   意外储备
  
Ø  风险的监控
  
²   时间类风险应急
  
²   经费类风险预留
  
²   人员风险防范
l   案例分析
ü   浦东机场DCS——风险等级为9的知名重点项目
  
ü   项目投资选择:理性决策和不完全理性决策
l   互动实践
ü   野外生存
ü   用决策树进行产品开发风险决策
  项目人员管理工具和项目团队领导技巧
  
Ø  项目经理和公司总裁谁的能量大?
  
Ø  项目环境及PM地位的特殊性
  
Ø  项目经理的工作角色和职责
  
Ø  项目班子组建和人员配置
  
Ø  项目成员内部借调及外部招聘
  
Ø  用RAM工具分配项目任务的技巧
  
Ø  管理高层在项目中该做哪些事
  
Ø  项目管理办公室PMO的建制
  
Ø  组织架构对项目的影响
  
²   职能型、矩阵型、项目型
  
Ø  在矩阵中生存
  
Ø  项目干系人分析
  
Ø  跨部门项目的冲突解决和协调
  
Ø  团队发展的四个阶段
  
²   形成、振荡、规范、表现
  
Ø  团队成熟水平及其对应的领导方式
  
Ø  制定项目章程,强化项目经理的权威和职责
  
Ø  制定团队章程,有效管理项目成员
  
Ø  项目人员的绩效考核
  
Ø  6种棘手项目成员的管控技巧
  
Ø  巧妙运用虚拟项目团队
  
Ø  职业项目经理的必备素质
  
Ø  成功实施项目的五种必备管理技能
  
Ø  项目环境下如何提升领导力和执行力
l   案例研讨
ü   销售经理和产品经理的冲突及其化解
ü   PBC:财富百强企业项目人员的绩效考评
l   互动实践
ü   方块拼接
  项目管理软件工具的应用:利用MS Project提升项目效率
  
Ø  MS Project的功能和操作界面
  
Ø  工具栏和任务窗格
  
Ø  MS Project视图的经典妙用
  
²   甘特图
  
²   任务分配状况
  
²  资源使用状况视图
  
Ø  创建项目文件
  
Ø  分解项目任务,建立WBS
  
Ø  安排活动工期,形成甘特图
  
Ø  设定资源费率,建立资源库
  
Ø  跟踪项目进度和项目成本
  
²   用挣值分析法监控整体项目
l   案例分析
ü   临时监控中心项目
ü   
l   互动实践
ü   在Project中建立WBS和进度表
备注:
完整和标准的项目管理课程长度为5天,课程将涉及PMI九大技能领域的全部内容,同时也引进国外课件——建桥实景项目,以及实战案例讨论等经典内容。强烈建议受训客户进行完整和标准的5天项目管理课程,以便节省时间成本、获得完整实效并收取更高的投资回报比。

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使用道具

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