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张佩星:新产品开发项目管理

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新产品开发项目管理
NPD Project Management
主讲导师:张佩星
课程目标和课程收益
介绍新产品开发项目的行业先进理念和国际标准流程,针对新产品设计、新产品开发、产品研制、产品测试、以及系统开发和系统集成类项目,推介项目管理实用方法、工具及模板,讲授产品开发项目的启动、计划、执行、控制、收尾流程,循序讲解新产品开发战略管理、产品定位和市场调研方法、产品开发的创新技巧、新产品项目的风险预测与防范、产品定义和范围控制、进度计划的制定和时间节点掌控、费用预算和成本控制、开发过程的质量管理、研发过程中的采购与外包管理、研发项目的审核与推进、项目变更管理等,并深度剖析项目组织架构、绩效考核机制、研发团队组建方法、研发人员管理技巧、研发项目跨部门沟通和工作协调、项目利害关系人管理等方法、流程和技巧。
本课程旨在于,通过高互动、多案例、沙盘模拟式的实战封闭集训,提升个人或组织的产品开发项目管理技能,为企业或组织引入崭新的管理流程和实战方法,从而提高企业的产品开发决策水平、市场需求理解和转换能力、产品设计和产品开发能力、资源利用效率以及项目的计划执行控制能力。
课程长度及人数限定:
12天,计12*6=72小时。上课时间:9:00-12:00, 13:30-16:30。
本课程采用情景式、互动型教学方式,为保证学习效果,限人数不超过25人。
课程反馈评分方法:去掉每个调查题的最高分和最低分各1个,然后汇总。
课程对象
公司董事,项目投资人,总经理,技术总监,产品研发经理,项目经理,生产经理,质量经理,以及对产品开发项目管理感兴趣的各界人士。
课程特色及设施要求
财富百强企业的圆桌型情景式课程,哈佛教学方式的经典引进,世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。
本课程采用独特的“实战案例+现场考核”训练手段,须采用专用的培训道具和案例分享物品,请培训组织单位做好预算(180*4元)。同时,讲台必须是1.3米高度的站立式讲台,桌椅必须分小组排布。
本课程也是有志于获取国际项目管理专业(PMP)资质认证的企业及人士的考前培训时数累积课程,同时也是已获PMP认证者的PDU积分课程。
参考书目:
《项目经理魔鬼能力训练》, 张佩星,北京大学出版社。
《最新国际认证PMP入门必备》, 张佩星,上海文化出版社。
《管理大师论创新》,杨民珺,张佩星,中欧新经理人丛书,上海交通大学出版社。
课程详细内容一览
  新产品开发项目的标杆流程与最佳实践:立项、计划、实施、控制和收结
  
Ø  厘清对于项目的含糊认识
  
Ø  研发项目面临的四种挑战
  
Ø  生产运作和产品开发(NPD)的区别
  
Ø  项目管理管什么、不管什么?
  
Ø  国际领先的项目管理标杆流程
  
² PMI五大过程组和九大技能领域
  
² 专项工作:范围、进度、成本、质量
  
² 专项工作:风险、人员、沟通、采购
  
² 整体管理与各专项工作的交叉
  
² 做项目不能头痛医头脚痛医脚
  
Ø  启动项目:良好开端是成功的一半
  
² 制定项目目标
  
² 利用项目章程分清责权利
  
² 识别干系人
  
² 管理层重视与授权到位
  
Ø  如何制定项目计划
  
² 计划包含哪些要素
  
² 一切源自WBS
  
² 天不怕地不怕就怕遗漏
  
² 计划与变化
  
Ø  项目实施的关键——执行力
  
² 项目实施的工作重点
  
² 执行到位:既要硬技能又要软技能
  
² 个人靠工具,团队靠流程
  
² 不能令行禁止,再好的流程也没用
  
Ø  强有力的项目控制
  
² 项目控制的关键任务
  
² 项目平衡三角形
  
² 变更是控制的最大难题
  
² 四种变更情景
  
² 两步控制技巧
  
Ø  成功的项目收结
  
² 收尾工作从哪一天开始
  
² 要想顺利验收就得讲究策略
  
² 成败原因总结和项目评估
  
² 双赢收尾,知识传承
  
Ø  项目集和项目组合管理思路
  
²   可行性决策,多项目取舍
  
²   协调管理,降本增效
  
Ø  在项目的不同生命周期从容周旋
l   案例研讨
ü   新品开发立项,从犹豫到重视
  
ü   中国人骨子里重视计划吗
  
ü   竞争对手产品上市比我们快了两个月!
ü   方案我有三个,出牌不按常理
  
ü   关键时刻有人撂挑子
l   互动实践
ü   为你的项目制定整体计划书
ü   项目临近结束,客户居然说要变
  新产品开发的战略管理:开发策略、产品定位、多项目筛选
  
Ø  S曲线——新产品开发NPD生命周期
  
Ø  从战略到项目
  
Ø  产品开发的基本战略
  
  低成本战略
  
  差异化战略
  
  目标集聚战略
  
  速度领先战略
  
Ø  产品战略定位的SWOT技术
  
Ø  引进、外包、还是自主研发?
  
Ø  项目选择的财务指标及评价方法
  
Ø  多产品立项筛选
  
  冒泡法
  
  权重法
  
  矩阵评分模型
  
Ø  新产品开发的十大败因
  
Ø  如何对无效产品项目予以中止
l   案例分析
ü  IBM产品战略定位和战略组合
  
ü  美国36家高科技公司项目中止因素排序
ü  通用豪赌氢动力车
  
ü  宝洁的差异化产品策略
l   互动实践
ü  一个众说纷纭的问题
  
ü  多元化产品组合的冒泡法项目筛选
ü  用SWOT方法为本企业进行产品定位
  新产品开发策略:企业战略匹配、产品定位、开发策略创新、多项目筛选
  
Ø  S曲线——新产品开发NPD生命周期
  
Ø  从公司发展战略到重点产品匹配
  
Ø  产品开发的切入策略
  
  低成本领先
  
  差异化
  
  目标集聚
  
  速度领先
  
  移动体验
  
  互联网渗透
  
  工业4.0柔性化
  
Ø  拷贝与创新的平衡
  
Ø  产品定位工具:SWOT技术
  
  威胁与机会
  
  优势和弱势
  
  SWOT组合拳
  
Ø  项目选择的财务指标及评价方法
  
Ø  多产品立项筛选
  
  冒泡法
  
  权重法
  
  矩阵评分模型
  
Ø  新产品开发的十大败因
  
Ø  如何对无效产品项目予以中止
l   案例分析
ü  IBM产品战略定位和战略组合
  
ü  美国36家高科技公司项目中止因素排序
ü  Google在干什么?
  
ü  宝洁的差异化产品策略
l   互动实践
ü  一个众说纷纭的问题
  
ü  多元化产品组合的冒泡法项目筛选
ü  用SWOT方法为本企业进行产品定位
  新产品开发的市场调研和需求测试
  
Ø  市场调研的流程
  
Ø  产品调研九大问题
  
Ø  产品信息收集方法和客户需求分析
  
Ø  定性调研方法
  
  焦点小组访谈
  
  投影技术
  
  生理测量
  
Ø  定量调研方法
  
  试验法:试验组和控制组
  
  量表法:态度测量
  
  抽样技术:样本测试
  
Ø  产品抽样测试的典型样本数
  
Ø  样本报废的处理
  
Ø  调查问卷设计技巧
l   案例分析
ü  一份调研报告值多少钱?
  
ü  老子测儿子
ü  麦当劳奶昔
  
ü  开放式问题与封闭式问题
l   互动实践
ü  IT客户访谈的后遗症
  
ü  样本选择练习
ü  民航客机飞行时的公用通信
  
ü  调查问卷设计综合练习
  研发项目产品定义和任务管理——需求分析、产品定义、工作分解和范围控制
  
Ø  产品的生命周期
  
Ø  从市场到产品,从需求到设计
  
Ø  如何清晰定义产品
  
² 模糊的设想
  
² 产品的基准
  
² 容易混淆的除外
  
² 研发的交付件
  
Ø  产品设计的方法和工具
  
² 闭门造车与群策群力
  
² 需求研讨会
  
² 产品功能取舍:Delphi技术
  
² 新产品技术考证
  
Ø  从产品定义到项目任务关键工具——WBS
  
Ø  开发WBS的方法和技巧
  
² 7层次和80小时原则
  
² 把握工作包的4个要素
  
² 验收标准放在哪里最有效
  
Ø  NPD开发任务说明书
  
Ø  项目工作范围和任务变更的控制技巧
  
² 用户或管理层为什么老是在变
  
² 看清范围蔓延的危害在哪里
  
² 懂得什么该做,更懂得什么不该做
  
² 让领导和同事同自己默契的秘诀
  
² 如何使客户心甘情愿为你签字
l   案例研讨
ü   高手设计的不是客户想要的
  
ü   识别客户软性需求,定义产品功能
  
ü   体验、体验、再体验
ü   西门子经理用WBS破解技术难题
  
ü   Johnson系列产品开发的多项目管理
  
ü   让供应商服你
l   互动实践
ü   为自己的项目开发一个实用的WBS
ü   从第二层为项目任务分类
  产品开发项目进度控制——进度制定、关键路径、节点掌控、研发进程协调
  
Ø  世界上能按时完成的项目百分比是多少
  
Ø  确定研发项目任务依赖关系
  
Ø  用PERT技术估算工期
  
Ø  用6 Sigma方法优化工期
  
Ø  用网络图技术开发项目进度
  
² 前导图
  
² 箭线图
  
² 条件图
  
Ø  开发前导图的秘诀详解
  
² 正推法
  
² 反推法
  
² 定位关键路径
  
Ø  在关键路径上如何重点安排资源
  
Ø  如何减少非关键路径松动时间
  
Ø  进程中的人员、成本、质量、风险考虑
  
Ø  用MS Project形成报表、沟通进展
  
Ø  关键节点的设置和把控
  
Ø  研发项目进程跟踪和变更控制
  
² 项目实施中,何时最容易产生冲突
  
² 并发工程、快速跟踪与赶工
  
² 化解来自市场或管理层的时间压力
  
² 多项目资源冲突和资源平衡技巧
  
² 要不要提前
  
Ø  难点攻克秘诀:当计划不如变化……
l   案例研讨
ü   从串行研发到并行研发
  
ü   客户强烈要求再加快一天
  
ü   韦尔奇在费城召集GE项目大会
ü  当领导提出不可能的任务截至日期
  
ü   意大利供应商说可以帮你提前
l   互动实践
ü   为你的项目编制进度计划
ü   开发前导图,抓住关键路径
  产品开发项目成本管理——费用预算和成本控制
  
Ø  研发项目投资分析和财务决策
  
Ø  产品定价应考虑哪些因素
  
Ø  项目概算与项目预算有何区别
  
Ø  不同项目、不同阶段,不同估算精度
  
Ø  实用估算方法和技巧
  
²   类推比较和定额测算
  
²   供应商投标法
  
²   专家判断和Delphi技术
  
Ø  不实估算防范技巧
  
Ø  VE——价值工程
  
²   使用价值、成本价值、声望价值
  
²   VE功能-成本分析法
  
Ø  D2C——面向成本设计法
  
²   成本驱动器识别和性能放弃
  
²   D2C实施流程
  
Ø  跟踪到时间还是跟踪到成本,境界大不相同
  
Ø  资源费率设计与成本控制
  
²   Duration
  
²   Availability
  
²   Utilization
  
Ø  项目跟踪和控制的有力工具——挣值法
  
²   计划价值PV
  
²   实现价值EV
  
²   实际开销AC
  
Ø  研发项目成本控制技巧
  
²   如何预留应急储备金
  
²   D2P还是D2C
  
²   防止边际效益递减
  
²   定期财务审查和趋势分析
  
²   成本驱动
l   案例研讨
ü  基于成本和产出率的项目跟踪及考核
  
ü  家用产品功能-成本分析示例
ü  从性能设计到成本设计
  
ü  H9:自主研发,省钱到永远
l   互动实践
ü  为自己的项目制定预算
ü  Delphi和挣值控制法演练
  研发项目人力资源管理——项目团队组建、人员管理、绩效考核和组织机制
  
Ø  研发项目人力资源管理的四个重点
  
² 用人要有计划
  
² 人员取之有道
  
² 团队共同发展
  
² 考核推动绩效
  
Ø  研发项目经理的素质要求
  
² 善于领导团队、激励员工
  
² 擅长人际沟通、工作协调和问题解决
  
² 观念更新,目的明确,自觉主动
  
² 诚实,敬业,负责
  
² 高效执行,面向结果,能够出业绩
  
Ø  研发项目班子组建和工作分配
  
² 基于WBS的岗位分析
  
² 项目经理的角色和职责
  
² 项目成员的配置和职责
  
² 用RAM工具分配项目任务
  
Ø  管理层把控项目能力的提升
  
² 管理高层在项目中该做哪些事
  
² 项目管理办公室PMO的作为
  
² OPM3:组织级项目管理成熟度
  
² 不同组织机制下的项目开展和资源安排
  
Ø  采用合适的管理机制,使项目绩效倍增
  
² 职能型架构:发挥专业优势
  
² 矩阵型架构:资源重用,灵活生存
  
² 项目型架构:围绕市场,重点攻关
  
Ø  研发团队发展阶段和成员行为特征
  
² 形成
  
² 振荡
  
² 规范
  
² 高产
  
Ø  用情景领导手段管理不同成熟度的团队
  
Ø  团队章程和项目纪律
  
Ø  巧妙运用虚拟项目团队
  
Ø  研发人员的绩效考核
  
² 产出率考核法:工时与费率
  
² 一纸鉴定法:评估、结算和奖励
  
Ø  如何提升研发项目领导力和执行力
  
² 项目环境下PM地位的特殊性
  
² 项目经理和公司总裁谁的能量大?
  
² 让权力和权威施展得恰到好处
  
² 6种棘手人员的管控技巧
  
² 发挥你的影响力,凸显你的价值
l   案例研讨
ü   海归与本土:岗位配置混乱的结果
  
ü   IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的
  
ü   销售经理和产品经理的冲突及其化解
ü   PBC:财富百强企业项目人员的绩效考评
  
ü   从书呆子到工作狂
l   互动实践
ü   用RAM为你的项目配置人员、分配任务
ü   方块拼接
  新产品开发项目风险管理——可行性分析、风险评估和风险防范控制
  
Ø  不确定性——研发项目的最大风险
  
Ø  可行性研究和研发项目决策
  
²   从初步可研到详细可研
  
²   可行性与可批性
  
²   机会成本和沉没成本
  
²   盈亏平衡分析
  
²   敏感性分析
  
²   SWOT技术
  
²   决策树和决策心理
  
Ø  研发项目风险触发器
  
Ø  如何识别项目风险
  
²   已知风险和未知风险
  
²   内部风险和外部风险
  
²   业务风险与纯风险
  
²   二次风险和驻留风险
  
Ø  人的风险态度对项目效用的影响
  
Ø  研发项目风险等级的划分技巧
  
Ø  研发项目风险的定性分析与定量分析
  
²   概率和影响矩阵
  
²   EMV技术
  
²   Pareto排序
  
Ø  五大风险响应对策
  
²   规避
  
²   容忍
  
²   解缓
  
²   转移
  
²   意外储备
  
Ø  研发项目风险的监控
  
²   建立风险日志
  
²   技术类风险应对
  
²   时间类风险处置
  
²   经费类风险预留
  
²   人员风险防范
  
Ø  用风险管理告别危机管理
l   案例研讨
ü   DCS:风险等级为9的知名重点项目
  
ü   项目为何特别易受风险影响
ü   用决策树进行新品开发决策
  
ü   墨菲上尉发现的潜在风险
l   互动实践
ü   对自己的项目进行风险识别和应对
ü   野外生存
  产品开发项目质量管理——过程控制、缺陷消除和持续改进
  
Ø  项目质量:满足还是超过?
  
Ø  VOC——项目需要哪种质量?
  
²   魅力质量
  
²   线性质量
  
²   理所当然质量
  
Ø  质量的过程控制
  
²   如何制定项目质量计划
  
²   靠预防还是靠检查?
  
²   质量缺陷,责任在上还是在下
  
²   QA是朋友还是敌人?
  
Ø  质量是有代价的,也可以是免费的
  
²   预防成本和评估成本
  
²   缺陷成本和测试成本
  
Ø  质量控制的工具和技巧
  
²   样本检测
  
²   20-80原则
  
²   鱼翅图
  
²   准时化和零库存
  
²   七点原则
  
²   质量功能部署QFD
  
Ø  缺陷等级、问题可控性及解决办法
  
Ø  利用质量管理提升项目成功率
  
²   TQC——全面质量管理
  
²   标杆管理
  
²   6 Sigma管理
  
²   连续改进
l   案例研讨
ü   GE产品研发的6 Sigma管理
  
ü   戴明是如何让日本人折服的
ü   业界领袖正在使用的5级QA体系
  
ü   临走时,PM移交了四个问题
l   互动实践
ü   拿你的项目质量问题开刀
ü   红豆实验
  产品开发项目沟通管理——人际沟通、工作协调、项目审查与干系人管理
  
Ø  沟通好坏决定项目成败
  
Ø  掌握研发项目环境下的沟通方式
  
² 正式沟通与非正式沟通
  
² 上行、平行、下行沟通
  
² 单向沟通与双向沟通
  
Ø  项目经理在沟通中的角色定位
  
² 项目沟通要先制定计划
  
² 理顺汇报关系
  
² 发布项目信息要讲究策略
  
² 倡导及时、坦诚的信息流通
  
Ø  整肃沟通中的10种不良习惯
  
Ø  研发项目审查技巧
  
² 自查和互查
  
² 重点关注哪几个关键绩效指标
  
² 泛泛询问vs深度质询
  
² 进展报告工具:从50-50到0-100
  
Ø  研发项目端到端审计
  
² 如何检查下属的工作
  
² 如何应对上级的审查
  
² 如何向客户汇报
  
Ø  跨部门工作协调和冲突解决
  
² Johari窗口工具:冲突根源分析
  
² 项目不同阶段冲突强度比较
  
² 5种冲突管控对策
  
Ø  与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧
  
² 积极倾听:复述和改述
  
² 有效表达:对事不对人
  
² 恰当反馈:正反和修正
  
² 换位思考:同理心妙用
  
Ø  研发项目干系人管理
  
² 项目各方干系人识别
  
² 工具:利益和关系矩阵
  
² 与干系人共同解决问题
  
Ø  研发项目会议管理技巧
  
² 如何使议程紧凑
  
² 如何让演讲更有吸引力
  
² 如何说服旁人
  
² 如何避免问题扯皮
  
² 如何让会议纪要发挥最大效力
  
Ø  跨国项目和跨文化项目的沟通
l   案例研讨
ü   普华永道的7-key项目报告
  
ü   我的投诉和前者一样
  
ü   美国制造局工程项目跟踪体系
ü   现在说得轻巧,当时你在哪里
  
ü   客户服务中心的宕机事件
l   互动实践
ü   A4纸的不同结局
ü   部门协调中的同理心训练
  产品开发项目采购管理——招投标、供应商管理及谈判技巧
  
Ø  采购决策:外包、引进、还是自主研发?
  
Ø  如何制定采购计划
  
Ø  如何计算物料采购批量
  
Ø  招投标管理
  
²  如何准备招投标文件
  
²  如何询价和报价
  
²  国际竞争性招标ICB基本程序
  
²  国内竞争性招标NCB基本程序
  
Ø  研发项目合同管理
  
²  商务合同和技术合同的区别
  
²  如何撰写SOW
  
²  三种主要的合同类型及其计算
  
²  不同形式合同的风险评估
  
²  索赔处理
  
Ø  研发项目谈判技巧
  
²  放弃事先准备,等于谈判自杀
  
²  选择天时地利
  
²  善用高人上策
  
²  如何识破对手的鬼蜮伎俩
  
²  适当使用手腕
  
²  签署双赢合同
  
Ø  供应商管理技巧
  
²  如何选择下包
  
²  如何跟踪下包的项目进度
  
²  如何考核下包工作绩效
  
²  如何验收下包的交付物
  
²  合同款支付技巧
  
²  利用FIDIC条款管控承包商和分包商
l   案例研讨
ü   小量产和大量产货物的招投标
  
ü   利润分享型合同的计算
ü   PIA项目的多下包管理
  
ü   令人震惊的日商项目谈判情报刺探
l   互动实践
ü   对自己的项目进行实战招投标模拟
ü   冲突性谈判:你我都需要这笔钱
  产品开发的创新技巧和工具
  
Ø  创意,成功新产品的敲门砖
  
Ø  产品创新循环
  
Ø  新产品的构想来源
  
Ø  产品创新的突破性思维方式
  
  突破思维定势
  
  突破经验偏见
  
  突破技术局限
  
  突破材料局限
  
  突破结构局限
  
Ø  产品创新的三大陷阱
  
Ø  如何捕获产品创意的灵感
  
  发散思维
  
  逆向思维
  
Ø  产品创新的有效技法
  
  自由联想法
  
  奥斯本头脑风暴法
  
  属性罗列法
  
  逆向假设法
  
  戈登法
  
  形态分析法
l  案例分析
ü  雷达技术与隐形飞机的对抗式创新
  
ü  研发项目创新来源的调查数据
ü  车辆底盘的独立悬挂和非独立悬挂
  
ü  牛奶为啥用瓶装?
l   互动实践
ü   剪刀和白纸
  
ü   九点图的非结构性思维
ü   黑白移子
  考试(可选)
  
Ø  课程测验
  
Ø  试题点评

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