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张佩星:研发体系建设与项目推进

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研发体系建设与项目推进
导师:张佩星先生
课程特色及设施要求
财富百强企业的圆桌型情景式课程,哈佛教学方式的经典引进,世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。
本课程采用独特的“实战案例+现场考核”训练手段,须采用专用的培训道具和案例分享物品,请培训组织单位做好预算(280元*3)。同时,讲台必须是1.3米高度的站立式讲台,桌椅必须分小组排布。
课程长度及人数限定:
5+7天,每天6小时。上课时间:9:00-12:00, 13:30-16:30。
本课程采用情景式、互动型教学方式,为保证学习效果,通常限人数不超过40人。
课程反馈评分方法:去掉每个调查题的最高分和最低分各1个,然后汇总。
详细课程大纲(第一期):
[
  研发项目坏境与组织架构影响,研发管理体系再造
  
l   方法讲解和案例研讨 (D1上午)
  
Ø  研发项目面临的四种挑战
  
Ø  研发项目和生产制造的各自重点
  
Ø  研发项目过程管理与绩效管理的相互促进
  
² PMI五大过程组和九大技能领域
  
² 专项工作:范围、进度、成本、质量
  
² 专项工作:风险、人员、沟通、采购
  
Ø  不同组织架构对研发项目绩效的影响
  
² 职能型
  
² 矩阵型
  
² 项目型
  
Ø  项目组织架构的重新设计
  
² 以项目为导向的职能划分
  
² 矩阵如何扬长避短
  
² 如何规避双头及多头管理的弊端
  
² 项目负责人的权威强化
  
Ø  Utilization产出率考核法
  
² 控制到时间还是控制到成本
  
² 如何让研发人员自发工作
  
² 如何让自报工时受到制约
  
² 工时与费率设计
  
Ø  管理高层在研发项目中该做哪些事
  
Ø  BSC的核心指标和自我对照
  
² 财务及投入产出
  
² 客户
  
² 流程
  
² 学习与成长
  
Ø  PMO的构建和作为
案例研讨
ü   贵公司研发坏境分析
  
ü   贵公司研发组织架构分析
  
ü   财富百强企业的Utilization考核体系
  
ü   IBM的三维矩阵管理
l   行动学习(D1下午)
ü   贵公司研发组织架构再设计
  
ü   研发技术中心级的绩效体系设计
  研发项目绩效的考核机制、绩效指标和工具模板
  
l   方法讲解和案例研讨 (D2上午)
  
Ø  研发项目的考核机制
  
  目标设定
  
  计划的可行性
  
  执行与控制
  
  收尾与评估
  
Ø  研发项目目标的设定工具:SMART
  
  明确具体
  
  可衡量
  
  责权对称
  
  合理与关联
  
  时限性
  
Ø  9-key模板:研发项目的绩效考核
  
² 任务范围
  
² 工作进度
  
² 成本控制
  
² 质量保证
  
² 团队状态
  
² 风险制约
  
² 组织收益
  
² 外包管控
  
² 干系人斡旋
  
Ø  EVM:挣值法管理工具
  
² 计划价值PV
  
² 实现价值EV
  
² 实际开销AC
  
Ø  如何用挣值法审核项目绩效
  
² BAC
  
² ETC
  
² EAC
  
² SPI
  
² CPI
案例研讨
ü   贵公司研发项目报告分析
  
ü   端到端审计
  
ü   从7-key到9key
l   行动学习(D2上午)
ü   贵公司研发项目的key指标设计
  
ü   贵公司研发项目的审核机制
  
ü   EMV演练
  研发人员的技能与素质要求、绩效指标和考核方法
  
l   方法讲解和案例研讨 (D2下午)
  
Ø  研发项目人力资源管理的四个重点
  
² 用人要有计划
  
² 人员取之有道
  
² 团队共同发展
  
² 考核推动绩效
  
Ø  研发项目经理的素质、角色和职责
  
² 善于领导团队、激励员工
  
² 干系人工作协调和问题解决
  
² 诚实敬业,做出业绩
  
Ø  研发人员的能力要求和职责
  
² 专业和技术能力
  
² 团队协作和人际沟通
  
² 主动负责,高效执行
  
Ø  研发项目岗位分析模板:RAM
  
Ø  即时考核工具:一纸鉴定法
  
Ø  评估和奖励
  
Ø  研发团队的管理
  
² 形成
  
² 振荡
  
² 规范
  
² 高产
案例研讨
ü   谁是最佳项目经理
  
ü   PBC:财富百强企业研发人员的绩效考评
l   行动学习(D2下午)
ü   贵公司研发项目经理素质能力模板设计
  
ü   贵公司研发人员的考核指标设计
  研发项目整体管理的高效推进流程与最佳实践案例:启动、计划、执行、控制和收结
  
l   方法讲解和案例研讨 (D3上午)
  
Ø  项目管理管什么、不管什么?
  
Ø  项目整体管理与各专项工作的交叉
  
Ø  做项目不能头痛医头脚痛医脚
  
Ø  启动项目:良好开端是成功的一半
  
² 制定项目目标
  
² 利用项目章程分清责权利
  
² 识别干系人
  
² 管理层重视与授权到位
  
Ø  如何制定项目计划
  
² 计划包含哪些要素
  
² 一切源自WBS
  
² 天不怕地不怕就怕遗漏
  
² 计划与变化
  
Ø  目实施的关键——执行力
  
² 项目实施的工作重点
  
² 执行到位:既要硬技能又要软技能
  
² 个人靠工具,团队靠流程
  
² 不能令行禁止,再好的流程也没用
  
Ø  强有力的项目控制
  
² 项目控制的六大关键任务
  
² 变更是控制的最大难题
  
² 高手是如何平衡各方诉求的
  
² 四种变更情景
  
² 两步控制技巧
  
Ø  成功的项目收结
  
² 收尾工作从哪一天开始
  
² 要想顺利验收就得讲究策略
  
² 成败原因总结和项目评估
  
² 双赢收尾,经验传承
  
Ø  项目集和项目组合管理思路
  
²   可行性决策,多项目取舍
  
²   协调管理,降本增效
  
在项目的不同生命周期从容周旋
案例研讨
ü   立项,从犹豫到重视
  
ü   中国人骨子里重视计划吗
  
ü   竞争对手居然比我们快了两个月!
  
ü   方案我有三个,出牌不按常理
  
ü   关键时刻有人撂挑子
l   行动学习(D3下午)
ü   为贵公司研发项目制定整体计划模板
  
ü   为贵公司制定研发项目控制流程
  
ü   项目临近结束,客户居然说要变
建议尽快安排的后续培训内容(第二期,7天授课)
研发项目全过程管理与高效推进方法
  项目任务分解和范围管理:需求分析、WBS工作切分和任务范围控制
  
Ø  最最令项目经理头疼的问题是什么?
  
Ø  世界级难题:用户或管理层为什么老是在变
  
Ø  识别用户需求,明确任务范围
  
² 模糊的设想
  
² 工作的基准
  
² 容易混淆的除外
  
² 任务的交付件
  
Ø  需求收集、工作定义的工具
  
² 引导式需求研讨会
  
² 闭门造车与群策群力
  
² 原型法和标杆法
  
² Delphi技术
  
Ø  工程设计和产品设计的方法
  
Ø  不懂WBS = 不懂项目管理
  
Ø  WBS工具:让所有工作没有漏项、无法扯皮
  
Ø  开发WBS的方法和技巧
  
² 第二层如何划分模块
  
² 对所有工作精准分解
  
² 把握工作包的5个要素
  
² 7层次和80小时原则
  
² 验收标准放在哪里最有效
  
Ø  项目工作范围和任务变更的控制技巧
  
² 看清范围蔓延的危害在哪里
  
² 懂得什么该做,更懂得什么不该做
  
² 让领导和同事同自己默契的秘诀
  
² 如何使客户心甘情愿为你签字
l   案例研讨
ü   高手设计的不是客户想要的
  
ü   谁敢承接鸟巢工程
ü   西门子经理用WBS破解难题
  
ü   让供应商服你
l   互动实践
ü   为你的项目开发一个到位的WBS
ü   从第二层为项目任务分类
  项目时间管理和进度控制:进度制定、关键路径、节点掌控、项目进程协调
  
Ø  世界上能按时完成的项目百分比是多少?
  
Ø  确定项目任务依赖关系
  
Ø  用PERT技术估算工期
  
Ø  用6 Sigma方法优化工期
  
Ø  早开始、晚开始,又怎么样
  
Ø  用网络图技术开发项目进度
  
² 前导图与箭线图
  
² 条件图
  
Ø  开发前导图的秘诀详解
  
² 正推法
  
² 反推法
  
² 定位关键路径
  
² 我们要的是最紧凑的进度
  
Ø  在关键路径上如何重点安排资源
  
Ø  如何减少非关键路径松动时间
  
Ø  如何抓大放小,提高工作效率
  
Ø  进程中的人员、成本、质量、风险考虑
  
Ø  关键节点的设置和把控
  
Ø  用MS Project形成报表、沟通进展
  
Ø  项目进程跟踪和变更控制
  
² 并发工程、快速跟踪与赶工
  
² 化解来自市场或管理层的时间压力
  
² 多项目资源冲突和资源平衡技巧
  
² 如何处理不同优先级的工作
  
² 要不要提前
  
Ø  难点攻克秘诀:当计划不如变化……
l   案例研讨
ü   当领导提出不可能的任务截至日期
  
ü   韦尔奇在费城召集GE项目大会
ü  客户强烈要求再加快一天
  
ü   意大利供应商说可以帮你提前
l   互动实践
ü   为你的项目编制进度计划
ü   开发前导图,抓住关键路径
  项目成本管理:投资分析、费用预算和成本控制
  
Ø  项目投资分析和财务决策
  
Ø  产品定价、工程造价应考虑哪些因素
  
Ø  项目概算与项目预算有何区别
  
Ø  不同项目、不同阶段,不同估算精度
  
Ø  实用估算方法和技巧
  
² 类推比较和定额测算
  
² 供应商投标法
  
² 专家判断和Delphi技术
  
Ø  重视工时费率,考核成本绩效
  
² Duration
  
² Availability
  
² Utilization
  
Ø  不实估算防范技巧
  
Ø  跟踪到时间还是跟踪到成本,境界大不相同
  
Ø  项目跟踪和控制的有力工具:挣值法
  
² 计划价值PV
  
² 实现价值EV
  
² 实际开销AC
  
Ø  项目成本控制技巧
  
² 如何预留应急储备金
  
² D2P还是D2C
  
² 防止边际效益递减
  
² 定期财务审查和趋势分析
  
² 成本驱动
l   案例研讨
ü  基于成本和产出率的项目跟踪及考核
  
ü  办公室搬迁项目的估算失误
ü  大师级高手的不可预见费用预留
  
ü  比尔盖茨会为10美金停车费徘徊吗?
l   互动实践
ü  为你的项目制定预算
ü  挣值计算实战演练
  项目质量管理:质量等级、过程控制、缺陷消除和持续改进
  
Ø  项目质量:满足还是超过?
  
Ø  VOC——项目需要哪种质量?
  
²   魅力质量
  
²   线性质量
  
²   理所当然质量
  
Ø  质量的过程控制
  
²   如何制定项目质量计划
  
²   靠预防还是靠检查?
  
²   质量缺陷,责任在上还是在下
  
²   QA是朋友还是敌人?
  
Ø  质量是有代价的,也可以是免费的
  
²   预防成本和评估成本
  
²   缺陷成本和测试成本
  
Ø  质量控制的工具和技巧
  
²   样本检测
  
²   20-80原则
  
²   鱼翅图
  
²   准时化和零库存
  
²   七点原则
  
²   质量功能部署QFD
  
Ø  缺陷等级、问题可控性及解决办法
  
Ø  利用质量管理提升项目成功率
  
²   TQC——全面质量管理
  
²   标杆管理
  
²   6 Sigma管理
  
²   连续改进
l   案例研讨
ü   我倒,我真的倒了
  
ü   GE公司的6 Sigma管理
ü   业界领袖正在使用的5级QA体系
  
ü   客户服务中心的宕机事件
l   互动实践
ü   拿你的项目质量问题开刀
ü   红豆实验
  项目沟通管理:人际沟通、项目审查、跨部门工作协调、利益相关者管控
  
Ø  沟通好坏决定项目成败
  
Ø  掌握项目环境下的沟通方式
  
² 正式沟通与非正式沟通
  
² 上行、平行、下行沟通
  
² 单向沟通与双向沟通
  
Ø  项目经理在沟通中的角色定位
  
² 项目沟通要先制定计划
  
² 理顺汇报关系
  
² 发布项目信息要讲究策略
  
² 倡导及时、坦诚的信息流通
  
Ø  整肃沟通中的10种不良习惯
  
Ø  先进的项目审查机制与审查工具
  
  EMV
  
  Seven Keys
  
Ø  项目审查技巧
  
  重点关注哪几个关键绩效指标
  
  泛泛询问vs深度质询
  
  端到端:自查和互查
  
  如何检查下属的工作
  
  如何向上司或客户汇报
  
Ø  跨部门工作协调和冲突解决
  
² Johari窗口工具:冲突根源分析
  
² 项目不同阶段冲突强度比较
  
² 5种冲突管控对策
  
Ø  与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧
  
² 积极倾听:复述和改述
  
² 有效表达:对事不对人
  
² 恰当反馈:正反和修正
  
² 换位思考:同理心妙用
  
Ø  项目干系人的协调、利用与管控
  
² 项目各方干系人识别
  
² 关系与利益分析矩阵
  
² SEM工具:干系人介入与利用
  
² 对干系人施加影响和控制
  
Ø  项目会议管理技巧
  
² 如何使议程紧凑
  
² 如何让方案陈述更有吸引力
  
² 如何说服旁人、如何避免问题扯皮
  
² 如何让会议纪要发挥最大效力
  
Ø  跨国项目和跨文化项目的沟通
l   案例研讨
ü   普华永道的7-key项目报告
  
ü   我的投诉和前者一样
ü   现在说得轻巧,当时你在哪里
  
ü   临走时,PM移交了四个问题
l   互动实践
ü   对你手头的项目进行端到端审计
ü   A4纸的不同结局
  项目风险管理:可行性决策、风险评估、防范措施和风险连续监控
  
Ø  项目风险:是威胁,也是机会
  
Ø  项目可行性决策
  
² 可行性与可批性
  
² 机会成本和沉没成本
  
² SWOT技术
  
² 决策树和决策心理
  
Ø  如何识别项目风险
  
² 已知风险和未知风险
  
² 内部风险和外部风险
  
² 投机风险与纯粹风险
  
Ø  风险的定性分析与定量分析
  
² 概率和影响矩阵
  
² EMV技术和Pareto排序
  
² 风险等级的划分技巧
  
Ø  人的风险态度对项目效用的影响
  
Ø  五大风险响应对策
  
² 规避
  
² 容忍
  
² 解缓
  
² 转移
  
² 储备
  
Ø  风险的监控
  
² 建立风险日志
  
² 技术类风险应对
  
² 时间类风险处置
  
² 经费类风险预留
  
² 人员风险防范
  
Ø  用风险管理告别危机管理
l   案例研讨
ü   DCS:风险等级为9的知名重点项目
  
ü   墨菲在产品测试中发现的潜在风险
ü   看上去很美
  
ü   项目管理业界老大的风险管控体系
l   互动实践
ü   为你的项目识别风险、开发防范措施
ü   赌一把
  项目采购管理:招投标、供应商管理及谈判技巧
  
Ø  采购决策:外包、引进、还是自主研发?
  
Ø  如何制定采购计划
  
Ø  如何计算物料采购批量
  
Ø  招投标管理
  
²  如何准备招投标文件
  
²  如何询价和报价
  
²  国际竞争性招标ICB基本程序
  
²  国内竞争性招标NCB基本程序
  
Ø  项目合同管理
  
²  商务合同和技术合同的区别
  
²  如何撰写SOW
  
²  三种主要的合同类型及其计算
  
²  不同形式合同的风险评估
  
²  索赔处理
  
Ø  项目谈判技巧
  
²  放弃事先准备,等于谈判自杀
  
²  选择天时地利
  
²  善用高人上策
  
²  如何识破对手的鬼蜮伎俩
  
²  适当使用手腕
  
²  签署双赢合同
  
Ø  供应商管理技巧
  
²  如何选择下包
  
²  如何跟踪下包的项目进度
  
²  如何考核下包工作绩效
  
²  如何验收下包的交付物
  
²  合同款支付技巧
  
²  利用FIDIC条款管控承包商和分包商
l   案例研讨
ü   让甲方都乐意使用的乙方合同版本
  
ü   两毛五分钱导致一亿元标的流产
ü   PIA的合同陷阱和多下包管理
  
ü   令人震惊的日商项目谈判情报刺探
l   互动实践
ü   对你的项目进行实战招投标
ü   冲突性谈判:你我都需要这笔钱
  项目干系人管理:干系人的介入与冲突管理,对干系人的借力、影响和控制
  
Ø  干系人:利益攸关的项目各方
  
Ø  如何识别干系人
  
² 正能量干系人
  
² 负能量干系人
  
² 墙头草干系人
  
Ø  干系人作用分析
  
² 权力与兴趣矩阵
  
² 兴趣与介入矩阵
  
² 介入与影响矩阵
  
Ø  制定干系人管理对策
  
Ø  干系人介入管理
  
² 五种介入程度
  
² 当前介入和期望介入
  
² 工具:SEAM表单
  
² 如何借力干系人
  
Ø  如何与项目各方有效沟通
  
² 招览
  
² 推送
  
² 互动
  
Ø  如何处理人际关系、协调工作
  
² 建立信任
  
² 积极倾听
  
² 解决冲突
  
² 克服变革阻力
  
Ø  如何对干系人施加影响和控制
  
² 针对目标,促成一致
  
² 影响相关者支持项目
  
² 通过谈判满足各方需求
  
² 追求双赢结局
  
² 修正组织行为,接受项目结果
l   案例研讨
ü   寻找立场背后的利益
  
ü   各有算盘的下包与供应商
  
ü   巧妙借力,四两拨千斤
ü   用解决问题的方法建立信任
  
ü   Johari窗口和冲突控制
  
ü   项目有难,全球支持
l   互动实践
ü   为你的项目识别干系人、制定介入策略
ü   多轮囚徒困境

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