张佩星：项目采购、招投标、合同与供应商管理

项目采购、招投标、合同与供应商管理

主讲导师：张佩星先生

课程长度、人数限定及课程评价：

4天，计6*4＝24小时。上课时间：9:00-12:00,13:30-16:30。

本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过30人。

课程反馈评分方法：去掉每个调查题的最高分和最低分各1个，然后汇总。

课程特色及设施要求：

财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。

本课程采用独特的“实战案例+现场考核”式训练方法，须采用专用的培训道具和案例分享物品，请培训组织单位做好预算(180元)。同时，讲台必须是1.3米高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。

参考书目：

《最新国际认证PMP入门必备》, 张佩星，上海文化出版社。

《项目经理魔鬼能力训练》, 张佩星，北京大学出版社。

课程详细内容一览：

规范的项目采购过程

Ø 项目管理流程概述五大过程组和十大技能领域采购管理与其他领域的工作交叉 Ø 工程承包的不同模式极其特点 Ø 采购决策：外包、引进、还是自主研发？ Ø 招投标决策中的机会与威胁分析 Ø 招投标风险和可行性研究	Ø 买方和卖方的不同视点 Ø PMI项目采购管理标准过程如何编制采购计划如何询价供方筛选合同管理合同收尾和采购审计
l 案例研讨
ü 财富百强企业的供应链物流大整合 ü 海外政府采购项目的陷阱	ü 太平洋岛国的BOT电力项目 ü 三峡工程的物资采购
l 互动实践
ü 采购决策：集中采购还是分散采购	ü 用SWOT进行招投标决策

标准的国际招投标过程

Ø 世界银行的采购定义 Ø 货物采购、土建工程采购和咨询服务采购 Ø FIDIC条款下的国际竞争性招标 Ø ICB基本程序和方法 ü 1．刊登采购总公告(GPN) ü 2．资格预审 ü 3．编制招标文件 ü 4．刊登具体招标通告 ü 5．发售招标文件	ü 6．投标 ü 7．开标 ü 8．评标 ü 9．授标 ü 10．签订合同 Ø FIDIC条款下的国内竞争性招标 Ø NCB基本原则和程序 Ø 国际和国内询价采购 Ø 招投标中的猫腻防范技巧
l 案例研讨
ü 巴西动荡时期的国际招标项目 ü 0.25元毁了一个亿的标的	ü 世行贷款项目的招投标曲折 ü 某国水电项目招投标
l 互动实践
ü 标书应答

严谨的承包商与供应商的评估评审管理

Ø 国际承包商评价方法海外收入评价法跨国指数评价法 Ø 项目后评价方法前后对比法成功度评价法 Ø 承包商或供应商的资质评审核实财务信誉审查工程资质或技术能力评估项目管理水平明确人员构成要求面审PM	Ø 9 key评价工具：影响项目成败的关键因素投标报价项目任务范围工期安排资金成本管理合同管理风险管理质量管理安全管理沟通与干系人管理 Ø 如何澄清招投标问题 Ø 承包商或供应商的现场考察
l 案例研讨
ü Camlot和宝信的工程素质差异 ü TAM：全面的承包商评估管理	ü 这样的公司能否担当监理重任 ü 严厉的沃尔玛采购系统
l 互动实践
ü 资质小测试	ü 看似一样，实质不同

完善的项目合同管理

Ø 项目合同的目的及其要素 Ø 商务合同和技术合同的区别 Ø 如何起草商务合同 Ø 如何起草技术合同 Ø 三类主要合同类型及其计算方法单价合同成本报销合同固定价或总价合同 Ø 不同形式合同的风险评估	Ø 合同价格和支付 Ø 计价工具：工程量清单 Ø 如何撰写项目合同工作说明书项目Proposal与SOW的构成支持文档与交付结果 PPTL的领导作用及纪律 Ø 方案质量、风险与报价审查 Ø 合同变更管理 Ø 合同更新和归档
l 案例研讨
ü 财富百强企业的合同范本 ü IBM的QRM管理	ü 风险等级为9的世行贷款项目 ü 机电进出口总公司的FAC条款
l 互动实践
ü 利润分享型合同的计算	ü 项目为何易受风险影响

项目采购与招投标谈判——哈佛双赢攻坚谈判术

Ø 项目商务谈判的原则 Ø 项目技术谈判的重点 Ø 项目谈判的五个阶段 Ø 放弃事先准备，等于谈判自杀 Ø 如何组织理想的项目谈判班子 Ø 如何制定可行的项目谈判方案选择天时地利善用高人上策适当使用手腕签署双赢合同	Ø 讨价还价的技巧 Ø 让步的技巧 Ø 如何化解僵局 Ø 电话商谈致胜诀窍 Ø 哈佛项目双赢谈判五大步骤把人和问题分开关注利益而不是立场构思互利的可选方案坚持使用独立标准采用强有力的BATNA
l 案例研讨
ü 令人震惊的日商项目谈判情报刺探 ü 项目危机：谁在媒体面前曝光	ü 四方谈判：项目维护期的分摊 ü 国旗能挪吗？
l 互动实践
ü 严重谈判冲突：你我都要这笔钱	ü 哈佛谈判术五步妙招演练

项目实施中的承包商与供应商管理

Ø 如何跟踪和管控下包项目要求提交基于WBS的进度计划紧紧抓住交货节点密切跟踪安装节点用核查表逐项考核下包工作绩效根据轻重缓急解决项目现场问题 Ø 合同款支付技巧	Ø 用FIDIC条款管理下包开工、延误和暂停变更与调整验收策略索赔及反索赔争端和仲裁 Ø 用供应链管理思路让供应商同心同德
l 案例研讨
ü 让承包商提交WBS ü 客服中心项目的下包管理	ü PIA项目的多供应商管理 ü 财富企业的供应链管理与物流大整合
l 互动实践
ü 索赔争议	ü 向下包提出项目变更

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