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张佩星:信息化项目管理实战演练

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信息化项目管理实战演练
主讲导师:张佩星
课程目标:
全面介绍具有国际领先水准的信息化系统建设与项目管理(ITPM)实战流程和行业准则,揭示当今业界领袖的相应业务过程和最佳实践,推介经由实战沉淀而得的项目管理实用方法、工具及模板,传授项目启动、计划、执行、控制、收尾活动中的关键步骤和完整方法,着重讲授项目需求分析、工作范围界定、变更管理、项目进度跟踪和控制、项目预算及成本控制、项目人员配置及管控等方面的工具和技巧,讲解项目的风险评估和防范、质量控制和QA流程、采购管理和供应商管理、项目沟通管理和干系人协调、项目领导力和执行力等实用专题,有效引导企业和帮助个人将先进项目管理方法运用到自己的IT项目运作与实践中去。此外,课程还将对MS Project工具的应用、软件开发成熟度、ITIL、PMP认证等可选内容加以概述。
课程收益:
通过高互动、多案例、沙盘模拟、立体式的实战封闭集训,提高个人或组织的项目管理技能和层次,帮助组织建立先进的项目管理体系,推进企业在项目实施、产品开发、系统集成、资源配置、市场应变、客户管理、常规工作等多方面的能力强化和效率提升,使企业获得一种适合自身发展、世界领先的管理流程参照系。
课程对象
CEO,CTO,CIO,部门经理,产品研发经理,项目经理,IT经理,硬件工程师,软件工程师,安装和测试工程师,IT服务管理人员,工程监理,以及对项目管理感兴趣的其他人士。
本课程也是有志于获取国际项目管理专业(PMP)资质认证的企业及人士的关键课程。
课程长度、人数限定及反馈评分:
10天,计10*6=60小时。上课时间:9:00-12:00,13:30-16:30。
本课程采用情景式、互动型教学方式,为保证学习效果,限人数不超过30人。
课程反馈评分方法:去掉每个调查题的最高分和最低分各1个,然后汇总。
课程特色及设施要求
财富百强企业的圆桌型情景式课程,哈佛教学方式的经典引进,世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。
本课程采用别具一格的“实战案例+现场考核”训练手段,须采用专用的培训道具物品,请培训组织单位做好预算680元)。同时,讲桌必须是1.3米以上高度的站立式讲台,桌椅必须分小组排布。
参考书目:
《项目经理魔鬼能力训练》, 张佩星,北京大学出版社。
《最新国际认证PMP入门必备》, 张佩星,上海文化出版社。
课程详细内容一览:
  企业信息化(IT)建设与项目管理和服务管理
  
Ø  企业信息化综述
  
²   焦点、难点、视点、观点
  
Ø  企业信息化现状
  
Ø  IT产品周期缩短的压力
  
Ø  当技术不再万能
  
Ø  CEO为什么要将公司转型为项目型的公司
  
Ø  市场对IT服务管理的需求为何呈指数级增长
  
Ø  信息技术应用发展三阶段
  
Ø  CIO三种类型及其角色定位
  
Ø  企业信息化主管的两大焦点问题
  
²   项目管理
  
²  服务管理
l   案例分析
ü   通用电气、福特汽车的网上商务
ü   PMI的故事以及PMP认证
  信息化(IT)实战项目的标杆流程与最佳实践案例:启动、计划、执行、控制和收结
  
Ø  厘清对于项目的含糊认识
  
Ø  IT项目面临的四种挑战
  
Ø  生产运营和项目实施的区别
  
Ø  项目管理管什么、不管什么?
  
Ø  国际领先的项目管理标杆流程
  
² PMI五大过程组和九大技能领域
  
² 专项工作:范围、进度、成本、质量
  
² 专项工作:风险、人员、沟通、采购
  
² 整体管理与各专项工作的交叉
  
² 做项目不能头痛医头脚痛医脚
  
Ø  启动项目:良好开端是成功的一半
  
² 制定项目目标
  
² 利用项目章程分清责权利
  
² 识别干系人
  
² 管理层重视与授权到位
  
Ø  如何制定项目计划
  
² 计划包含哪些要素
  
² 一切源自WBS
  
² 天不怕地不怕就怕遗漏
  
² 计划与变化
  
Ø  项目实施的关键——执行力
  
² 项目实施的工作重点
  
² 执行到位:既要硬技能又要软技能
  
² 个人靠工具,团队靠流程
  
² 不能令行禁止,再好的流程也没用
  
Ø  强有力的项目控制
  
² 项目控制的六大关键任务
  
² 高手是如何平衡各方诉求的
  
² 要保证质量,又要防范风险
  
² 变更是控制的最大难题
  
² 四种变更情景,两步控制技巧
  
Ø  成功的项目收结
  
² 收尾工作从哪一天开始
  
² 要想顺利验收就得讲究策略
  
² 成败原因总结和项目评估
  
² 双赢收尾,知识传承
  
Ø  IT项目集和项目组合管理思路
  
²   可行性决策,多项目取舍
  
²   协调管理,降本增效
  
²   在项目的不同生命周期从容周旋
l   案例研讨
ü   立项,从犹豫到重视
  
ü   中国人骨子里重视计划吗
  
ü   竞争对手居然比我们快了两个月!
ü   方案我有三个,出牌不按常理
  
ü   关键时刻有人撂挑子
  
ü   IBM项目管理最佳实践和标准流程
l   互动实践
ü   为你的项目制定整体计划书
ü   项目临近结束,客户居然说要变
  IT项目需求诊断与任务分解:用户及技术需求分析、WBS分解、范围变更控制
  
Ø  最最令项目经理头疼的问题是什么?
  
Ø  世界级难题:用户或管理层为什么老是在变
  
Ø  识别用户需求,明确系统指标和任务范围
  
² 模糊的设想
  
² 工作的基准
  
² 容易混淆的除外
  
² 任务的交付件
  
Ø  管理及技术需求的诊断方法和工具
  
² 多对多问卷与一对一访谈
  
² 闭门造车与群策群力
  
² 引导式需求研讨会
  
² 原型法和标杆法
  
² Delphi技术
  
Ø  不懂WBS = 不懂项目管理
  
Ø  WBS工具:让所有工作没有漏项、无法扯皮
  
Ø  开发WBS的方法和技巧
  
² 第二层如何划分模块
  
² 对所有工作精准分解
  
² 把握工作包的5个要素
  
² 7层次和80小时原则
  
² 验收标准放在哪里最有效
  
Ø  项目工作范围和任务变更的控制技巧
  
² 看清范围蔓延的危害在哪里
  
² 懂得什么该做,更懂得什么不该做
  
² 让领导和同事同自己默契的秘诀
  
² 如何使客户心甘情愿为你签字
l   案例研讨
ü   识别客户软性需求
  
ü   Johnson系列产品开发的多项目管理
ü   西门子经理用WBS破解技术故障难题
  
ü   谁敢承接鸟巢工程
l   互动实践
ü   为自己的项目开发一个实用的WBS
ü   从第二层为项目任务分类
  IT项目时间管理和进度控制:进度制定、关键路径、节点掌控、进程协调
  
Ø  世界上能按时完成的项目百分比是多少
  
Ø  确定项目任务依赖关系
  
Ø  用PERT技术估算工期
  
Ø  用6 Sigma方法优化工期
  
Ø  用网络图技术开发项目进度
  
² 前导图
  
² 箭线图
  
² 条件图
  
Ø  开发前导图的秘诀详解
  
² 正推法
  
² 反推法
  
² 定位关键路径
  
Ø  在关键路径上如何重点安排资源
  
Ø  如何减少非关键路径松动时间
  
Ø  进程中的人员、质量、风险考虑
  
Ø  关键节点掌控技巧
  
² 阶段交付点
  
² 多方接口点
  
² 技术难点
  
² 测试验收点
  
Ø  基于成本的进度压缩技巧
  
Ø  如何用MS Project形成报表、沟通进度
  
Ø  利用不同进度报表应对不同人士
  
Ø  项目进程跟踪和变更控制
  
² 基于工作包的进度才是可靠的进度
  
² 并发工程、快速跟踪与赶工
  
² 如何应对来自市场或管理层的压力
  
² 多项目资源冲突和资源平衡技巧
  
² 要不要提前
  
Ø  难点攻克秘诀:当计划不如变化……
l   案例研讨
ü   当领导提出不可能的竣工截至日期
  
ü   韦尔奇在费城召集GE项目大会
ü   项目开始很久了,项目经理怎么还没来  
  
ü   供应商说可以帮你提前
l   互动实践
ü   为自己的项目编制进度计划
ü   开发前导图实战
  IT项目成本管理:投资分析、费用预算和成本控制
  
Ø  项目投资分析和财务决策
  
²   机会成本,如何取舍
  
²   沉没成本的干扰
  
²   净现值
  
²   投资回报(ROI),看静态还是看动态
  
²   如何发现盈亏平衡点
  
Ø  项目概算与项目预算有何区别
  
Ø  不同项目、不同阶段,不同估算精度
  
Ø  实用估算方法和工具
  
²   类推比较和定额测算
  
²   供应商投标法
  
²   专家判断和Delphi技术
  
Ø  不实估算防范技巧
  
Ø  跟踪到时间还是跟踪到成本,境界大不相同
  
Ø  资源调配与成本控制
  
²   Duration
  
²   Availability
  
²   Utilization
  
Ø  项目跟踪和控制的有力工具——挣值法
  
²   计划价值PV
  
²   实现价值EV
  
²   实际开销AC
  
Ø  项目成本控制技巧
  
²   如何预留应急储备金
  
²   D2P还是D2C
  
²   防止边际效益递减
  
²   定期财务审查和趋势分析
  
²   成本驱动
l   案例研讨
ü  基于成本和产出率的项目跟踪及考核
  
ü  办公室搬迁项目的估算失误
  
ü  H9项目:自主研发,省钱到永远
ü  大师级高手的不可预见费用预留
  
ü  比尔盖茨为何在停车场徘徊
l   互动实践
ü  为自己的项目制定预算
ü  挣值计算演练
  IT项目人力资源管理:项目团队组建、人员管理、绩效考核和组织机制
  
Ø  IT项目人力资源管理的四个重点
  
² 用人要有计划
  
² 人员取之有道
  
² 团队共同发展
  
² 考核推动绩效
  
Ø  职业项目经理的素质要求
  
² 善于领导团队、激励员工
  
² 擅长人际沟通、工作协调和问题解决
  
² 观念更新,目的明确,自觉主动
  
² 诚实,敬业,负责
  
² 高效执行,面向结果,能够出业绩
  
Ø  IT项目班子组建和工作分配
  
² 基于WBS的岗位分析
  
² 项目经理的角色和职责
  
² 项目成员的配置和职责
  
² 用RAM工具分配项目任务
  
Ø  管理层项目把控能力的提升
  
² 管理高层在项目中该做哪些事
  
² 项目管理办公室PMO的作为
  
² OPM3:组织级项目管理成熟度
  
² 不同组织机制下的项目开展和资源安排
  
Ø  采用合适的管理机制,使项目绩效倍增
  
² 职能型架构:发挥专业优势
  
² 矩阵型架构:资源重用,灵活生存
  
² 项目型架构:围绕市场,重点攻关
  
Ø  IT团队的发展阶段和项目成员行为特征
  
² 形成
  
² 振荡
  
² 规范
  
² 高产
  
Ø  用情景领导手段管理不同成熟度的团队
  
Ø  团队章程和项目纪律
  
Ø  巧妙运用虚拟项目团队
  
Ø  IT项目人员的绩效考核
  
² 产出率考核法
  
² 一纸鉴定法
  
Ø  如何提升项目领导力和执行力
  
² IT项目环境下PM地位的特殊性
  
² 项目经理和公司总裁谁的能量大?
  
² 让权力和权威施展得恰到好处
  
² 6种棘手人员的管控技巧
  
² 发挥你的影响力,凸显你的价值
l   案例研讨
ü   海归与本土:岗位配置混乱的结果
  
ü   IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的
  
ü   销售经理和产品经理的冲突及其化解
ü   PBC:财富百强企业项目人员的绩效考评
  
ü   谁是最佳项目经理
  
ü   从书呆子到工作狂
l   互动实践
ü   用RAM为你的项目配置人员、分配任务
ü   方块拼接
  IT项目质量管理:过程控制、缺陷消除和持续改进
  
Ø  项目质量:满足还是超过?
  
Ø  VOC——项目需要哪种质量?
  
²   魅力质量
  
²   线性质量
  
²   理所当然质量
  
Ø  IT项目质量的过程控制
  
²   如何制定项目质量计划
  
²   靠预防还是靠检查?
  
²   质量缺陷,责任在上还是在下
  
²   QA是朋友还是敌人?
  
Ø  质量是有代价的,也可以是免费的
  
²   预防成本和评估成本
  
²   缺陷成本和测试成本
  
Ø  质量控制的工具和技巧
  
²   样本检测
  
²   20-80原则
  
²   鱼翅图
  
²   准时化和零库存
  
²   七点原则
  
²   质量功能部署QFD
  
Ø  缺陷等级、问题可控性及解决办法
  
Ø  利用质量管理提升IT项目成功率
  
²   TQC——全面质量管理
  
²   标杆管理
  
²   6 Sigma管理
  
²   连续改进
l   案例研讨
ü   戴明是如何让日本人折服的
  
ü   GE公司的6 Sigma管理
ü   业界领袖正在使用的5级QA体系
  
ü   帕尔地公司以谁为榜样
l   互动实践
ü   拿你的项目质量问题开刀
ü   红豆实验
  IT项目沟通管理:人际沟通、跨部门工作协调、项目审查与利益相关者管控
  
Ø  沟通好坏决定项目成败
  
Ø  掌握IT项目环境下的沟通方式
  
² 正式沟通与非正式沟通
  
² 上行、平行、下行沟通
  
² 单向沟通与双向沟通
  
Ø  IT项目经理在沟通中的角色定位
  
² 项目沟通要先制定计划
  
² 理顺汇报关系
  
² 发布项目信息要讲究策略
  
² 倡导及时、坦诚的信息流通
  
Ø  整肃沟通中的10种不良习惯
  
Ø  先进的IT项目审查机制与审查工具
  
  EMV
  
  Seven Keys
  
Ø  IT项目审查技巧
  
  重点关注哪几个关键绩效指标
  
  泛泛询问vs深度质询
  
  端到端:自查和互查
  
  如何检查下属的工作
  
² 如何向上司或客户汇报
  
Ø  跨部门工作协调和冲突解决
  
² Johari窗口工具:冲突根源分析
  
² 项目不同阶段冲突强度比较
  
² 5种冲突管控对策
  
Ø  与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧
  
² 积极倾听:复述和改述
  
² 有效表达:对事不对人
  
² 恰当反馈:正反和修正
  
² 换位思考:同理心妙用
  
Ø  项目干系人的协调、利用与管控
  
² 项目各方干系人识别
  
² 关系与利益分析矩阵
  
² SEM工具:干系人介入与利用
  
² 对干系人施加影响和控制
  
Ø  IT项目会议管理技巧
  
² 如何使议程紧凑
  
² 如何让方案陈述更有吸引力
  
² 如何说服旁人、如何避免问题扯皮
  
² 如何让会议纪要发挥最大效力
  
Ø  跨国项目和跨文化项目的沟通
l   案例研讨
ü   我的投诉和前者一样
  
ü   普华永道的7-key项目报告
ü   客户服务中心的宕机事件
  
ü   现在说得轻巧,当时你在哪里?
l   互动实践
ü   对你的项目进行端到端检查
ü   A4纸的不同结局
  IT项目风险管理:可行性决策、风险评估和风险防范控制
  
Ø  项目风险:是威胁,也是机会
  
Ø  可行性研究和IT项目决策
  
²   从初步可研到详细可研
  
²   可行性与可批性
  
²   机会成本和沉没成本
  
²   盈亏平衡分析
  
²   敏感性分析
  
²   SWOT技术
  
²   决策树和决策心理
  
Ø  IT项目风险触发器
  
Ø  如何识别项目风险
  
²   已知风险和未知风险
  
²   内部风险和外部风险
  
²  技术风险因子和管理风险因素
  
²  投机风险与纯粹风险
  
²   二次风险和驻留风险
  
Ø  人的风险态度对项目效用的影响
  
Ø  风险的定性分析与定量分析
  
²   概率和影响矩阵
  
²   EMV技术和Pareto排序
  
²   风险等级的划分技巧
  
Ø  五大风险应对和防范策略
  
²   规避
  
²   容忍
  
²   解缓
  
²   转移
  
²   意外储备
  
Ø  风险的监控
  
²   建立风险日志
  
²   技术类风险应对
  
²   时间类风险处置
  
²   经费类风险预留
  
²   人员风险防范
  
Ø  用风险管理告别危机管理
l   案例研讨
ü  DCS:风险等级为9的知名重点项目
  
ü  墨菲上尉发现的潜在风险
ü  项目管理业界老大的风险管控体系
  
ü  登峰造极之后的驻留风险
l   互动实践
ü   为你的项目识别风险、开发防范措施
ü   用决策树进行新品开发决策
  IT项目采购管理:招投标、供应商管理及谈判技巧
  
Ø  采购决策:外包、引进、还是自主研发?
  
Ø  如何制定IT项目采购计划
  
Ø  如何计算物料采购批量
  
Ø  IT招投标管理
  
²  如何准备招投标文件
  
²  如何询价和报价
  
²  国际竞争性招标ICB基本程序
  
²  国内竞争性招标NCB基本程序
  
Ø  IT项目合同管理
  
²  商务合同和技术合同的区别
  
²  如何撰写SOW
  
²  三种主要的合同类型及其计算
  
²  不同形式合同的风险评估
  
²  索赔处理
  
Ø  IT项目谈判技巧
  
²  放弃事先准备,等于谈判自杀
  
²  选择天时地利
  
²  善用高人上策
  
²  如何识破对手的鬼蜮伎俩
  
²  适当使用手腕
  
²  签署双赢合同
  
Ø  供应商管理技巧
  
²  如何选择下包
  
²  如何跟踪下包的项目进度
  
²  如何考核下包工作绩效
  
²  如何验收下包的交付物
  
²  合同款支付技巧
  
²  利用FIDIC条款管控承包商和分包商
l   案例研讨
ü   让甲方都乐意使用的乙方合同版本
  
ü   两毛五分钱导致一亿元标的流产
ü   最低报价的供应商一下飞机跟你搞什么
  
ü   PIA的合同陷阱和多下包管理
l   互动实践
ü   让你的项目进入实战招投标
  
ü   利润分享型合同的计算
ü   冲突性谈判:你我都需要这笔钱
  
  IT项目干系人管理:干系人的介入与冲突管理,对干系人的借力、影响和控制
  
Ø  干系人:利益攸关的项目各方
  
Ø  如何识别IT项目干系人
  
² 正能量干系人
  
² 负能量干系人
  
² 墙头草干系人
  
Ø  IT项目干系人的作用分析
  
² 权力与兴趣矩阵
  
² 兴趣与介入矩阵
  
² 介入与影响矩阵
  
Ø  制定干系人管理对策
  
Ø  IT项目干系人介入管理
  
² 五种介入程度
  
² 当前介入和期望介入
  
² 工具:SEAM表单
  
² 如何借力干系人
  
Ø  如何与项目各方有效沟通
  
² 招览
  
² 推送
  
² 互动
  
Ø  如何处理人际关系、协调工作
  
² 建立信任
  
² 积极倾听
  
² 解决冲突
  
² 克服变革阻力
  
Ø  如何对干系人施加影响和控制
  
² 针对目标,促成一致
  
² 影响相关者支持项目
  
² 通过谈判满足各方需求
  
² 追求双赢结局
  
² 修正组织行为,接受项目结果
l   案例研讨
ü   寻找立场背后的利益
  
ü   各有算盘的下包与供应商
  
ü   巧妙借力,四两拨千斤
ü   用解决问题的方法建立信任
  
ü   Johari窗口和冲突控制
  
ü   项目有难,全球支持
l   互动实践
ü   为你的项目识别干系人、制定介入策略
ü   多轮囚徒困境
  项目管理软件工具MS-Project的应用和操作(可选)
  
Ø  MS Project项目管理软件的操作界面
  
Ø  实用工具视图
  
Ø  创建项目文件
  
Ø  创建和管理项目的任务
  
Ø  分解任务并完善WBS要素
  
Ø  安排任务工期
  
Ø  形成项目进度计划
  
Ø  分配项目资源
  
Ø  形成项目预算
  
Ø  跟踪项目进展状况
  
Ø  分析和管理项目成本
  
Ø  输出项目完成情况报表
l   案例研讨
ü   商业大厦建筑施工项目
ü   电信临时监控中心工程
l   互动实践
ü   上机实战操作:用project编制项目范围、进度计划及项目预算
  ITILCMMPMP认证简介以及课程考试(可选)
  
Ø  ITIL:IT基础架构库和IT服务管理流程
  
Ø  CMM简介
  
Ø  PMP认证过程
  
Ø  PMBOK简介
l   考试(可选)
ü   课程测验
ü   试题点评

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