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项目管理知识体系与实战演练 主讲:钟礼汉 Ø 课程收益 1、 了解理解层次模型，清晰认知项的目经理角色； 2、 了解项目管理的知识体系（5大过程、9大领域），掌握项目管理常用工具和方法； 3、 分享项目管理的经验； 4、 分析本公司项目管理的现状，找到项目管理优化改进的方向。 Ø 授课对象 项目经理、项目组核心成员、职能部门主管、公司管理者 Ø 课程时长 5天(30小时) Ø 授课方式 讲授/案例/研讨 Ø 课程大纲 前言：培训需求调研与访谈 ü 企业主营业务是什么？ ü 哪些业务用项目的方式在运作？ ü 项目运作过程中有哪些困难和问题？ ü 项目管理培训的需求有哪些？ ü 根据问卷调查与电话访谈的结果来定制培训的内容 阶段一 项目管理知识体系(按9大知识领域讲) 一、项目管理知识体系之基本概念、组织中的项目管理 （了解项目管理的基本概念，以及本行业目前的项目管理规范，树立正确的项目管理思想）。 前言： ü 项目与日常运作有哪些区别？ ü 为什么项目经理要重视干系人的管理？ ü 为什么要学习项目管理？ 1、 什么是项目 1) 项目的特点 2) 哪些是项目 3) 项目与日常运作性工作 2、 什么是项目管理 1) 项目管理目标 2) 项目管理之干系人管理 3) 项目管理的精髓 4) 九大知识领域与项目管理阶段 5) 项目管理知识领域与过程组 6) 项目管理认证 3、 组织中的项目管理 1) 组织中项目管理职能如何设置，组织形式对项目的影响（针对贵司情况，哪种组织形式更适合） 2) 组织中的项目管理办公室 3) 项目经理面临的挑战机会及对应的能力要求 4) 项目管理流程 5) 项目管理信息系统 案例与分享：项目干系人分析；如何定义一个合适的项目目标 案例与分享：本公司的组织结构是那种类型？在这样的组织结构中工作时要注意哪些细节？ 二、项目管理流程 1、 项目管理的全过程管理综述（五大过程组） 2、 项目管理框架与整体管理流程 三、项目整合管理（理解、提升理念） 1、 启动、计划、执行、监控、收尾过程的主要流程及工作成果 2、 项目章程、项目范围说明书、项目综合管理过程 1) 课堂讨论 – 项目计划的编制过程与文件输出 2) 监视与监控、项目管理信息系统、整体变更控制、项目收尾 案例与分享：如何在计划阶段防止项目范围蔓延和不必要的项目变更？ 案例与分享：为什么计划不如变化快？如果计划不如变化快，还要做计划吗？怎么做？ 四、项目范围管理（重点学习） 1、 范围管理的关键点及不同阶段的可交付成果 2、 项目启动、范围计划、范围定义 3、 工作成果验收、SOW、WBS、范围核实、范围变更控制 4、 项目计划中范围管理计划的编制与整合 案例与分享：实战中的WBS分解、OBS分解；制定WBS时的要点与常见问题分析 五、项目时间与进度管理（重点学习） 1、 任务定义、任务排序、PDM、ADM、PERT、CPM、S-CURVE 案例与分享：制作PDM网络图，找出关键路径，计算浮动时间 2、 历时估算、进度计划编制 3、 项目进度控制方法 4、 项目计划中进度管理计划的编制与整合 六、项目成本管理（了解理念与基本的知识点） 1、 资源计划编制、费用估算、成本预算 2、 成本控制、EVA挣值分析 案例与分享：挣值分析在项目中的应用 3、 项目预算保证 4、 成本与进度偏差控制与纠正 案例与分享：本公司成本超支的要因分析与控制要点 七、项目质量管理 1、 质量管理背景知识 2、 质量计划编制、质量保证 3、 质量控制（九大质量控制工具的实战应用） 4、 质量责任 案例与分享：质量责任如何界定及判断 八、项目人力资源管理（了解理念与基本的知识点） 1、 人力资源规划、项目团队招募及建设、激励 2、 多项目管理和跨部门协作 3、 项目经理管理风格 案例与分享：如何选择项目经理 4、 团队建设（***:重点学习：4种激励机制的介绍） 九、项目沟通管理（理解、提升理念） 1、 项目沟通规划与沟通路线图 2、 沟通管理、沟通计划编制、信息发布、聆听 3、 项目计划中的沟通 4、 项目实施与监控中的沟通 5、 跨部门有效沟通 案例与分享：跨部门项目的协调与冲突处理 案例与分享：如何与客户进行沟通、如何管理干系人的期望 案例与分享：有效的会议、绩效报告、冲突的解决 十、项目风险管理（重点学习） 1、 风险管理计划 2、 风险识别、风险定性 3、 风险定量分析、风险应对规划（实战风险应对） 4、 风险应对措施、风险监测与控制 案例与分享：风险登记册及风险管控演练 十一、项目采购管理（了解理念与基本的知识点） 1、 采购计划编制、询价计划编制、合同类型、谈判技巧 2、 发包规则、询价 3、 供方选择—的基本原则选择、合同管理（实战中的重要性）、合同收尾 案例与分享：采购分包风险分析 十二、项目经理的角色认知（这一模块可选） 前言： ü 作为一位管理者，你的职责是什么？ ü 项目经理的角色（职责）应当如何界定？ 1、 认知工具：理解层次模型 1) 理解层次的理论模型 2) 理解层次的管理应用 l 管理自己 l 管理他人 3) 理解层次的认知应用 l 微软唐骏的沟通案例 2、 项目经理的身份职责 1) 项目的第一责任人 2) 项目干系人的管理者 3) 项目经理是问题管理与推动解决者 4) 带领团队达成目标 案例研讨：项目经理李经理被客户投诉！ l 李经理是合格的项目经理吗？为什么？ l 李经理如何改进管理？ 十三、项目管理实战演练 1、 华为项目管理经验分享（可选，根据企业的实际业务/项目情况来选择不同的案例） 1) 高效运作的典型案例分享 l 香港PCCW WCDMA工程项目管理经验分享工程项目管理经验分享 2) 流程化、规范化运作的典型案例分享 l HW公司工程内控关键控制点（KCP）经验分享 3) 精细化管理的典型案例分享 l HW公司工程作业标准化经验分享 4) 研发IPD经验分享 5) 华为外包管理的演进 十四、项目管理专题研讨： 1、 进度管理篇、问题管理篇、外包管理篇、项目经理管理意识与能力提升篇（这些专题根据客户实际需求，可选） 2、 头脑风暴：本公司项目管理现状分析与优化改进建议探讨 将以思维导图为工具，和大家一起头脑风暴，分析问题，确定优化改进的方向。 十五、赞赏与嘉许： 1、 分享你这2天的收获 2、 说出你准备将学到的知识运用于实际工作中的行动计划
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