|
项目管理之团队建设和影响力 课程背景： 在项目管理工作中，会遇到很多来源于“人”的问题。大多数项目经理是技术出身，擅长技术和业务工作，但很难突破技术人员的“思维方式”，缺乏对人的洞察和理解，习惯于凭直觉和经验，缺乏专业知识和技能的修炼，如何从项目管理者转型为项目领导者，需要解决一些典型问题： 1.有责无权：在中国企业的环境中，项目经理普遍处于“微权力”状态，责任大、权力小，团队成员不听话，应该怎么办？ 2.多重制约：项目的常态是工期紧、任务重、要求高，但是资源总不够，人手常不足，能力又有限，应该怎么办？ 3.团队震荡：团队磨合期太长，冲突不断，矛盾重重，沟通协作困难，无法达成共识，应该怎么办？ 4.建立信任：如何有效地识别、分析和争取干系人，提升干系人满意度，建立互相信任的关系？ 5.赢得支持：如何发挥个人影响力，与干系人建立双赢的协作关系，获得各方的大力支持？ 本课程侧重于提高“团队管理”，以及“争取干系人支持”的能力，以便更好地获得领导、客户、团队、合作伙伴、供应商、相关部门及外部管理机构等各方的支持，为项目成功打下坚实的基础，从容应对复杂多变的内外部环境。 课程收益： ● 掌握“干系人四象限方格”分析方法、干系人力场分析法，能够建立干系人登记册； ● 掌握干系人参与度评估矩阵、干系人满意度测量的2个指标； ● 掌握干系人全方位管理模型，明确在不同阶段各方的管理重点； ● 能够制定有效的项目沟通管理计划，针对不同干系人的不同沟通需求，选择合适的沟通渠道、沟通方式和沟通方法等； ● 掌握有效领导与影响高管团队、客户的思路、方法和实践； ● 掌握有效领导与影响项目团队的思路、方法和实践； ● 掌握有效领导与影响相关部门、合作伙伴和供应商的思路、方法和实践； ● 掌握“多快好省”地交付产品和服务的方法和实践，提升干系人满意度。 课程对象：项目总监、产品经理、项目经理、技术负责人、专业小组组长等； 课程方式：互动式讲解+案例分析/研讨+实战演练+练习+答疑 课程时间：2天，6小时/天 课程大纲 第一部分：厘清干系人管理 & 沟通管理 导入：干系人管理策略、沟通管理策略之间的因果关系 第一讲：干系人管理为什么很难？ 一、认识干系人管理的核心（项目成功标准的三个层次） 层次一：有好的结果—实现项目目标 层次二：有好的过程—过程规范可控 层次三：干系人满意度高 讨论：干系人可以被“管理”吗？ 二、干系人管理的过程和要求 1.干系人争取的过程和步骤 过程：识别干系人、规划干系人参与、管理干系人参与、监督干系人参与 步骤： 第一步：无遗漏地识别干系人 第二步：分析干系人的期望、重要性、支持度、参与度等 第三步：排序干系人的优先级 第四步：制定干系人参与计划、沟通管理计划 第五步：通过各种沟通活动争取干系人 第六步：动态监督和调整策略 2.项目经理的个人素质和技能要求 案例研讨：如何解决重大分歧和尖锐对立 第二讲：掌握干系人管理工具及应用 一、识别干系人 1.七个场景，识别干系人 场景一：举办奥运会 场景二：一场婚礼 场景三：全家参与的旅游 场景四：一次家庭装修 场景五：一次全公司项目经理培训 场景六：开发自用软件 场景七：中国公司帮助非洲建设饮水设施 2.五步骤，编制《干系人登记册》 第一步：填写5项重要个人信息 第二步：填写分类信息（权力、利益、影响、作用、知识） 第三步：根据五列分类信息进行优先级排序 第四步：填写项目角色信息（角色、所属群体、相关阶段、重要职责） 第五步：填写干系人当前参与程度、期望参与程度 案例分析：“掌上银行”项目如何识别潜在的医疗服务合作伙伴？ 案例分析：“掌上银行”项目的《干系人登记册》
实战演练：自选项目场景，建立《干系人登记册》
二、3大模型，分类干系人 1.项目利益分类模型：投资方、使用方、建设方 2.影响方向分类模型：上下内外 3.分析方格分类模型：6种常用方格 案例分析：对客户负责会导致商业利益受损吗？ 案例分析：“掌上银行”项目干系人的期望、利益、影响和支持度 案例分析：找出项目干系人中的“天使”和“魔鬼”
案例研讨：项目经理意外出局—错判关键干系人的后果
三、评估干系人的力量对比情况 工具：干系人力场分析法(ForceField Analysis)解析 推进项目的条件：动力强度 > 阻力强度 案例分析：一个组织级能力提升项目的力场分析 四、评估干系人的参与度、满意度 工具：干系人参与度评估矩阵 工具：干系人满意度测量指标 游戏：今天你的情绪是什么颜色的？ 五、干系人全方位管理模型 1.干系人与项目生命周期管理 2.干系人全方位管理模型解析 案例研讨：客户方组织架构变更埋藏的商业风险 第三讲：掌握项目沟通管理工具及应用 导入：项目沟通管理的“What”和“Why” 一、看不见的沟通渠道会惹祸
案例研讨：
1）一个出现内讧的供应商，真相到底是什么？ 2）甲乙方的沟通陷入一个怪圈，如何破解？ 3）某信息系统棘手的需求变更怎么办？ 4）某测试服务供应商的进度风险可升级处理吗？ 总结：玩转沟通渠道的3个“金点子” 金点子一：沟通渠道必须要闭环，敞口有风险 金点子二：除非必要，不要随便引入一个人参与沟通，复杂性会呈指数级增长 金点子三：沟通的“捷径”往往是“危险”的路径 二、摸不着的沟通方式会挖坑 案例研讨：项目团队工作出色，客户却质疑项目进展？
三、沟而不通的难题如何解？
1.小心识别沟通的“陷阱” 2.如何沟通才有效 工具：沟通有效性模型 3.掌握有效倾听的9个原则 案例研讨：是业务方变卦，还是PM的理解有严重偏差？ 四、未动先谋，缜密规划 案例分析：市传染性疾病决策支持系统建设项目：制定项目沟通管理计划
第二部分：全方位管理团队和干系人
第一讲：向上管理——赢得高管团队支持 一、向上管理的核心认知 1.向上管理的重要性和常见难题 重要性：获得支持、树立个人威信、帮助职业发展、提升幸福指数 常见难题： 1）跨部门推进需要领导支持
2）你感觉良好≠已赢得领导信任
3）沟通汇报如何充分体现价值 4）如何应对高管之间的不同意见和矛盾 向上管理的原则：做事&做人 2.向上管理的8大关键 关键一：列出“上司名单” 关键二：要求每名上司为你提供输入，并给他们每人提供你的输入 关键三：让上司能够以自己独特的方式顺利开展工作 关键四：用上司之长 关键五：补上司之短（上司也是普通人） 关键六：让上司了解实情（特长、期望） 关键七：避免让上司感到意外（知情） 关键八：从不低估上司 常见困惑：我的老板很无能吗？ 二、向上管理的典型场景 1.与上级意见不同，如何达成共识：深挖分歧的根源（上级可能缺少必要信息） 2.向上级汇报工作
1）内容：突出重点，有理有据
2）形式：架构清晰，采用合适的形式（口头、书面等） 3.与4种不同类型的上级沟通 第一种类型：老虎 第二种类型：孔雀 第三种类型：猫头鹰 第四种类型：考拉 案例分析：如何说服上级：经典劝说成功案例 练习：2个典型场景，这些情况应如何妥善处理？ 练习：2个典型场景，如何让上级接受相反的建议？ 第二讲：向下管理——领导好团队 一、项目管理者的核心权力和管理风格 1.项目经理的5项核心权力 权力一：法定权力 权力二：奖惩权力 权力三：参照性权力 权力四：专家权力 权力五：人格魅力 2.团队成员的4种类型 第一种类型：接棒人 第二种类型：问题人（重点管理） 第三种类型：老好人（重点管理） 第四种类型：废人
3.管理者的4种管理风格，匹配员工的4个发展阶段
第一种：指令型 适配：高意愿/低能力 第二种：教练型 适配：意愿下降/能力提高 第三种：支持型 适配：意愿波动/较强能力 第四种：授权型 适配：高意愿高能力 案例研讨：一个矛盾重重、冲突不断的项目组 二、如何提升团队成员的工作能力 1.建立标准化规范化工作流程 2.指导团队的10条关键技巧 3.识别指导机会的6条途径 途径一：分析所需技能
途径二：评估团队弱点
途径三：鼓励团队成员寻求指导 途径四：询问团队成员的需求 途径五：授权前先培养技能 途径六：发现不愿接受指导而又需要指导的人 4.辅导团队员工（4个步骤） 第一步：我做你看 第二步：我说你听 第三步：你做我看 第四步：你说我听 案例分析：单纯讲授 VS.实战训练 案例分析：史班长辅导许三多如何清洗装甲车 实战演练：如何辅导员工编写技术白皮书 三、如何激励团队成员的工作意愿 1.巧用经典激励理论，挖掘员工内在动力 2.准确定位团队成员的8大内在需求 3.掌握表扬与批评的关键技巧 游戏：激励游戏——什么可以激励员工？ 四、如何为团队移除障碍，提供支持 1.认清领导者的多种角色 2.员工不听话的16个原因 3.帮助团队移除障碍 案例分析：某CRM升级项目中“隐藏”的拦路虎 五、如何授权赋能团队 1.有效授权的重要性 2.有效授权的六个标准动作 动作一：克服授权的心理障碍 动作二：进行授权的充分准备 动作三：清晰定义描述任务要求 动作四：清晰定义并授予不同级别的权限 工具：领导方式连续分布模型——七种授权等级明确边界 动作五：指导并监控工作进展 动作六：通过任务报告持续改进 实战演练：授权画布和授权扑克(表示七种授权等级) 第三讲：横向管理——赢得内外部干系人的合作支持 一、内部干系人：解决跨部门沟通的问题 1.问题分析和理念构建 1）跨部门沟通的难题：态度傲慢、表面应付、不兑现承诺、踢皮球、矛盾、对立、沟通少、沟通难 2）问题的根本原因：本位主义、缺乏沟通机制、流程不健全、 存在难以沟通的人、文化氛围不佳、优先级差异 3）建立项目化整合思维和服务意识 2.软权力：提升跨部门影响力 1）跨部门沟通的原则：提升意识和能力、构建双赢关系、倡导承诺文化 2）构建双赢合作关系的4个步骤 第一步：找出双方的表面需求、内在愿望 第二步：找出对方的正确性，换位思考 第三步：找出双方的共同利益 第四步：为了达成共识，我要做什么让步，或者有更好的解决办法？ 3）跨部门沟通的优秀行为 行为一：请求帮助给理由 行为二：紧急工作给意义 行为三：安排工作给模板 行为四：团队合作给爱护 行为五：工作过程给反馈 4）项目经理的行为风格：强势型、弱势型、原则型 3.硬权力：建立跨部门协同机制 1）建立结构化工作汇报表单：一页备忘录 2）建立结构化项目汇报机制：通过A3推动战略落地 案例分析：业务需求为什么难以达成共识？ 案例分析：PMO分身无术，如何解决这个难题？ 案例研讨：别人答应的事，做不到怎么办？ 案例研讨：技术和销售谁重要，遇到分歧听谁的？ 二、外部干系人：获得合作伙伴/供应商的支持 1.识别项目中的依赖关系和影响 2.建立合作网络的5个步骤 第一步：评估干系人的参与需求 第二步：整合干系人的需求、期望和项目目标，确保一致性 第三步：识别项目成功所依赖的关键人员 第四步：分析识别出来的依赖对象 第五步：在需要之前就先与潜在的重要人物建立信任 工具：神奇的5种影响力货币——任务货币、地位货币、激励货币、关系货币、个人货币 案例研讨：四方错综复杂的利益冲突，如何平衡？
| 
