|
研发项目管理实战演练 背景分析： 如果用三个关键词来总结项目管理的核心是什么？我的答案是：目标、计划、风险。目标是一把尺子，用来衡量项目成功与否的标准；计划是一把尺子，用来度量项目距离成功还有多远；风险是一把尺子，用来计算项目离失败有多近。每一个项目经理头脑中随时随地有这三把尺子，才能找准项目前进的方向，执行的节奏，要规避的风险。 本课程用一个项目（使用客户自己的案例）贯穿整个课程始终，通过案例项目的开展，从立项、启动、规划、控制、收尾全流程的推动，使学员理解项目管理的理论知识、掌握项目经理的必备技能。 课程目的： 1、 认识项目管理的一般，掌握项目管理的必备技能； 2、 学习项目管理基本要素、SMART原则、项目三角形，掌握制定项目目标的方法； 3、 树立起目标管理的理念，一切以目标为基准方向，制定项目计划，实现企业最终战略。 4、 学习项目范围管理，学会工作分解结构WBS，掌握项目管理的最重要最基本的技能WBS； 5、 学习关键路径，通过任务的逻辑关系，网络图，关键活动等知识点，学习项目管理中进度控制的有效工具； 6、 学习召开项目启动会，学会造势绝招，获取公司上下的支持； 7、 学习PDCA、PDCI管理，使项目实施过程无差错，保证结果无差错； 8、 学习风险管理七星剑法，掌握项目风险管理各项知识要点，规避风险； 9、 学习6方会谈干系人识别，团结一切可以团结的人，形成项目推动合力； 10、 学习团队管理技能，掌握4画3拍，打造团队精兵强将； 11、 项目收尾，确保完成全部工作，不影响项目验收、交维、回款； 12、 学习如何形成组织过程资产，形成公司知识库。 课程特色： 使用客户自身案例，采用娴熟的专业化培训技巧，善于运用视频展示、小组讨论、角色演练、案例分析等培训方式，让学员在互动中体验真谛，在轻松的氛围中掌握项目管理技能。课程采用顾问式培训方式和行动学习理念，课堂中设置工作实际问题研讨和点评环节，突出培训的实用性和针对性。 培训时长：3天，共18小时（如客户选择2天，不讲第5讲软技能部分内容）。 培训对象： 项目主管、项目经理、研发组长、团队管理者、职能经理、项目骨干、项目团队成员等 课程内容大纲： -----------------项目立项----------------- 第1讲、项目立项 1. 项目成功的标准：范围广？质量好？成本省？效率高？ 答：都不是。项目成功的标准要看情况 2. 项目经理如何制定项目目标？ 答：项目目标只能来自于上级，项目经理无权制定项目目标。 3. 确定项目范围才能避免项目范围蔓延。 4. 实现项目的技术标准很重要，一定要提前谈 5. 项目的约束条件识别 -----------------研发项目启动----------------- 第2讲、项目启动工作 1. 制定初步粗粒度项目计划：范围、时间、成本、资源 2. 识别项目干系人及干系人需求、制定沟通计划 3. 向上汇报：表决心，取得上级的支持和信任 4. 平行沟通：分配利益，和职能部门一起完成项目 5. 建设团队：统一项目团队的认知、目标 6. 项目启动会必须开，但是很容掉入5个坑。 -----------------研发项目规划----------------- 第3讲、目标管理——准确识别项目目标 1. 现代管理理论的基础——目标管理 2. 使用SMART原则最容易犯的错误。 讨论：smart原则哪里用错了？ 3. 项目目标三角形与质量约束三角形如何用？ 4. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标。 第3.1节 范围管理——项目管理的基础 1. 项目管理的基础：范围管理。 2. WBS是所有计划的基础分解wbs步骤：识别、判断、检查 3. 分解WBS的方法：产品组成法、业务流程法 4. 4步5P法分解WBS，保证分清、分尽。 5. 分解WBS的5项守则：1+1=N 第3.2节 时间管理——永远要记得时间要求 1、 甘特图工具学习与使用场景。 2、 制定里程碑，里程碑的真实作用是不做。 3、 制定里程碑的重要方法：自上而下的金字塔结构+时间估算pert法。 讨论：制定生活中的里程碑 4、 抓住项目关键工作：CPM关键链 5、 掌控项目关键路径的漂移变迁 6、 项目时间紧，有5种方法可以缩短时间。 第3.3节 成本管理——不能忽略成本意识 1、 成本估算的4种常用方法 讨论：要去数1亿粒米的老师错了吗？ 2、 成本估算的利器：WBS-CBS矩阵。 3、 成本控制的基本技巧：成本跟踪矩阵 4、 人力成本是项目中最大的成本。 第3.4节 风险识别——风险识别无时无刻都要进行 1、 用比头脑风暴更好用的创意圈来识别风险 2、 基于wbs的七星剑法识别风险 3、 风险管理常见错误：风险认知混乱 4、 用风险登记册管理风险 5、 干系人管理是风险管理的重要部分 -----------------研发项目控制----------------- 第4讲、项目控制流程 质量不是测试出来的，而是依靠计划、设计、过程管理 第4.1节 质量管理——用计划保证质量 1、 视频观看：中美火箭升空失败的原因 讨论：工作中常用的质量管理方法。 2、 PDCA适用历史渊源与适用场景分析 讨论：严格计划管理的弊端。 3、 更能发挥主观能动性、想象力的PDCI管理。 4、 计划的根本作用：统一认识、资源调配、目标协同 5、 制定计划的最佳实践。 第4.2节 风险应对——谨小慎微or追求极致 1、 风险管理左派：风险肥胖症。 2、 风险管理右派：风险厌食症。 3、 学习风险跟踪矩阵，及时排除风险。 4、 风险应对最危险行为：风险失语症 5、 分析、管理领导、客户的风险期望 第4.3节 风险评估——阶段评估回到正途 1、 团队要埋头苦干，项目经理要时刻注意抬头看路。 讨论：如何保证项目一直在正确的道路上？ 2、 通过项目中期评估保证执行过程不犯错。 3、 项目中期评估的方法 4、 做好项目中期汇报 第4.6节 范围变更管理 1. 范围管理必须识别“渐进明细和范围蔓延” 2. 分析需求、评估变化、真诚沟通，三个步骤避免范围蔓延。 3. 通过CCB来控制项目变更：避免无序变更，接受合理变更 4. 退让是为了更好地进步，让退让更合理一些。 第5讲 团结一切，构建统一战线 第5.1节 干系人管理——干系人决定项目的成败 1、 重点管理的干系人：重要干系人的DANCE 2、 干系人管理工具：受益-权力、影响-权力、影响-作用矩阵 3、 用变化的眼光来管理干系人的期望、影响力 4、 利用相似性、一致性原则管理干系人 讨论：干系人分析与干系人沟通管理 第5.2节 团队管理——团队是项目的基础 1、团队管理的本质是互相之间的预期承诺得到兑现 2、项目经理的4画，描绘团队目标，限定团队职责。 实操练习 – 团队建设 3、项目经理有3拍，拍的领导、同级、下属都满意。 4、认识、消除、利用团队冲突。 实操练习 – 冲突管理 5、使用马斯洛需求层次理论建设团队。 第5.3节 沟通管理——沟通促进合作 1、 沟通的根本目的：达成期望目标。 2、 沟通中情感第一、道理第二。 3、 团队沟通计划是项目成败的关键。 讨论：沟通的信息传递有效率 4、 根据对象制定差异化沟通计划。 5、 解决跨部门沟通的最大障碍。 -----------------研发项目收尾----------------- 第6讲、很重要的项目收尾 第6.1讲 完美结束一个项目 1、项目结束的三种情形。 讨论：模拟对抗，验收中的博弈 2、用项目收尾三个一工程打消客户疑虑。 3、项目验收最重要的是验收标准。 4、成本控制持续到项目结束最后一刻。 第6.2讲 过程资产收集 1、项目的成功包含利润、团队、能力各个方面的提升。 2、成功的经验要成为公司的组织资产。 3、失败的教训要成为公司所有人的警钟。 4、总结发现商机、机会，为组织发展献言献策。 讨论：项目结束后都有哪些收获？
| 
