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IT项目经理训练营 背景分析： 如果用三个关键词来总结项目管理的核心是什么？我的答案是：目标、计划、风险。目标是一把尺子，用来衡量项目成功与否的标准；计划是一把尺子，用来度量项目距离成功还有多远；风险是一把尺子，用来计算项目离失败有多近。每一个项目经理头脑中随时随地有这三把尺子，才能找准项目前进的方向，执行的节奏，要规避的风险。 本课程着眼于项目经理工作中所必需的的技能，源于理论，出于实践，是一名项目管理者多年实践经验的萃取。按照项目启动、规划与执行、监控与管理、项目收尾4个阶段，围绕项目的目标、计划、风险三大核心，通过企业自己项目案例（案例企业选择，给老师课堂使用）进行分析讨论，使学员理解项目管理的理论知识、掌握项目经理的必备技能。 课程目的： 1、 认识项目本质、项目经理角色，掌握项目经理的五权法案； 2、 学习项目管理基本要素、SMART原则、项目三角形，掌握制定项目目标的方法； 3、 树立起目标管理的理念，一切以目标为基准方向，制定项目计划，实现企业最终战略。 4、 学习项目范围管理，学会工作分解结构WBS，掌握项目管理的最重要最基本的技能WBS； 5、 学习关键路径，通过任务的逻辑关系，网络图，关键活动等知识点，学习项目管理中进度控制的有效工具； 6、 建立项目成本意识，学习WBS-OBS矩阵，掌握准确的成本估算方法； 7、 学习召开项目启动会，学会造势绝招，获取公司上下的支持； 8、 学习PDCA、4Y管理，使项目实施过程无差错，保证结果无差错； 9、 学习风险管理七星剑法，掌握项目风险管理各项知识要点，规避风险； 10、 学习6方会谈干系人识别，团结一切可以团结的人，形成项目推动合力； 11、 学习团队管理技能，掌握4画3拍，打造团队精兵强将； 12、 项目收尾，确保完成全部工作，不影响项目验收、交维、回款； 13、 学习如何形成组织过程资产，形成公司知识库。 课程特色： 选择企业内部案例，贴近学员工作。配合娴熟的专业化培训技巧，运用视频展示、小组讨论、角色演练、案例分析等培训方式，让学员在互动中体验真谛，在轻松的氛围中掌握项目管理技能。课程采用顾问式培训方式和行动学习理念，课堂中设置工作实际问题研讨和点评环节，突出培训的实用性和针对性。 培训时长： 3天，共18小时。 培训对象： 项目主管、项目经理、研发组长、团队管理者、职能经理、项目骨干、项目团队成员等 课程大纲： -----------------项目启动阶段----------------- 第1讲、认识项目、项目经理 第1.1节 项目与项目经理 1、 项目的基本特点：3大要素，5项特点 讨论：项目的协作性、目标性 2、 项目从哪里来，项目经理如何切入工作。 实操练习 – 苦恼的项目经理 3、 项目经理的拉力与推力。 讨论：项目经理的权力识别 4、 项目经理三大角色 实操练习 – 角色错位的项目经理 选择客户自己准备好的项目来进行实战演练，这个项目贯穿两天的课程。 选择项目要求：持续2个月、10人团队。 第1.2节 计划是项目经理的唯一产出 1. 用计划来实现目标，计划是项目经理的唯一产出。 表上墙，人进房，项目经理心不慌。 2. 拆解、统筹、预防三步制定计划； 3. 资源永远不够用，用计划调动资源。 4. 完美计划不存在，存在的只是最优选择。 实操练习 –制定项目工作计划 第1.3节 项目启动——好的开始是成功的一半 1、 重中之重的项目启动会。 2、 造势、借力、搭桥是项目启动会的根本目的。 实操练习 – 项目经理的困境 3、 项目启动会该如何开起来。 讨论：如何组织项目启动会？ 4、 项目启动会的会前准备与会上动员。 5、 项目启动会常见错误。 -----------------项目规划与执行----------------- 第2讲、目标管理——准确识别项目目标 1、 现代管理理论的基础——目标管理 2、 使用SMART原则最容易犯的错误。 讨论：smart原则哪里用错了？ 3、 项目目标三角形与质量约束三角形如何用？ 4、 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标。 第2.1节 范围管理——项目管理的基础 1. 项目管理的基础：范围管理。 讨论：范围管理的意义 2. WBS是所有计划的基础分解wbs步骤：识别、判断、检查 实操练习 – 简单wbs分解练习 3. 分解WBS的方法：产品组成法、业务流程法 4. 4步5P法分解WBS，保证分清、分尽。 实操练习 – 分解WBS练习 5. 分解WBS的5项守则：1+1=N 6. 范围管理必须识别“渐进明细和范围蔓延” 7. 分析需求、评估变化、真诚沟通，三个步骤避免范围蔓延。 第2.2节 时间管理——永远要记得时间要求 1、 甘特图工具学习与使用场景。 2、 制定里程碑，里程碑的真实作用：选择哪些工作不做。 实操练习 – 项目的时间计划 3、 制定里程碑的重要方法：自上而下的金字塔结构+时间估算pert法。 讨论：制定里程碑 4、 抓住项目关键工作：CPM关键链 5、 掌控项目关键路径的漂移变迁 6、 项目时间紧，有5种方法可以缩短时间。 实操练习 – 时间估算CPM 第2.3节 成本管理——不能忽略成本意识 1、 成本估算的4种常用方法 讨论：要去数1亿粒米的老师错了吗？ 2、 成本估算的利器：WBS-CBS矩阵。 3、 成本控制的基本技巧：成本跟踪矩阵 4、 人力成本是项目中最大的成本。 实操练习 – 制定人力资源计划 第3讲、好的结果源于过程 质量不是测试出来的，而是依靠计划、设计、过程管理 第3.1节 项目质量管理——用计划保证质量 1、 视频观看：中美火箭升空失败的原因 讨论：工作中常用的质量管理方法。 2、 PDCA适用历史渊源与适用场景分析 讨论：IT企业是否适合严格的计划管理？ 3、 更能发挥主观能动性、想象力的PDCI管理。 实操练习 – 质量管理 4、科学、合理的目标设定落实PDCI管理。 -----------------项目控制----------------- 第4讲、风险管理——风险来了！ 项目成功，需要集齐所有的成功因素。 项目失败，只要犯一个错误就够了 第4.1节 风险识别——视而不见灰犀牛 1、 风险识别基本方法学习。 2、 一个升级版的头脑风暴：创意圈。 实操练习 – 识别风险 3、 学会七星剑法，365度识别来自各个方向的风险。 4、 风险识别常见病：风险失明症、认知混乱症。 5、 用风险描述公式来描述风险，才能使风险管理到位。 讨论：用准确的语言描述风险。 第4.2节 风险应对——谨小慎微or追求极致 1、 风险管理左派：风险肥胖症。 2、 风险管理右派：风险厌食症。 3、 学习风险跟踪矩阵，及时排除风险。 4、 风险应对最危险行为：风险失语症 5、 分析、管理领导、客户的风险期望 实操练习 – 风险信息需求表 第4.3节 风险评估——阶段评估回到正途 1、 团队要埋头苦干，项目经理要时刻注意抬头看路。 讨论：如何保证项目一直在正确的道路上？ 2、 通过项目中期评估保证执行过程不犯错。 实操练习 – 面对突变，项目走向何处？ 3、 项目中期评估的方法 4、 做好项目中期汇报 实操练习 – 项目中期评估汇报 第5讲、团结一切，消除障碍 第5.1节 干系人管理——干系人决定项目的成败 1、 干系人管理：找出一切要团结的人。 讨论：识别干系人 2、 干系人识别：4个步骤召开六方会谈。 实操练习 – 干系人识别 3、 重点管理的干系人：重要干系人的DANCE 4、 干系人管理工具：受益-权力、影响-权力、影响-作用矩阵 5、 用变化的眼光来管理干系人的期望、影响力 6、 利用相似性、一致性原则管理干系人 实操练习 – 干系人分析与干系人沟通管理 第5.2节 团队管理——团队是项目的基础 1、团队管理的本质是互相之间的预期承诺得到兑现 2、项目经理的4画，描绘团队目标，限定团队职责。 实操练习 – 团队建设 3、项目经理有3拍，拍的领导、同级、下属都满意。 4、认识、消除、利用团队冲突。 实操练习 – 冲突管理 5、使用马斯洛需求层次理论建设团队。 第5.3节 沟通管理——沟通促进合作 1、 沟通的根本目的：达成期望目标。 2、 沟通需要对人还要对事。情感第一、道理第二。 3、 团队沟通计划是项目成败的关键。 讨论：沟通的信息传递有效率 4、 根据对象制定差异化沟通计划。 5、 解决跨部门沟通的最大障碍。 实操练习 – 跨部门沟通协作 -----------------项目收尾----------------- 第6讲、很重要的项目收尾 第6.1讲 完美结束一个项目 1、 项目结束的三种情形。 2、 用项目收尾三个一工程打消客户疑虑。 3、 项目验收最重要的是验收标准。 4、 成本控制持续到项目结束最后一刻。 实操练习 – 无休止的项目 第6.2讲 过程资产收集 1、 项目的成功包含利润、团队、能力各个方面的提升。 2、 成功的经验要成为公司的组织资产。 3、 失败的教训要成为公司所有人的警钟。 4、 总结发现商机、机会，为组织发展献言献策。 讨论：项目结束后都有哪些收获？
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