培训课时 42小时(7天)。 本课程集研发管理培训和咨询于一身,课程的每部分均有输出的交付件和模板,帮助企业在短时间内快速理顺研发管理体系,获得更健康的发展。 课程大纲 1、 研发管理业界最佳模式概述(第一天·上午,0.5天) 2、 产品开发的组织与团队(第一天·下午,0.5天) 3、 按照正确的方法做事:产品开发的结构化流程(第二天·上午-第三天·下午,2.0天) 4、 高层领导的作用:产品开发中的商业决策和技术评审(第四天·上午,0.5天) 5、 流程落地的工具:研发项目管理(第四天·下午-第五天·上午,1.0天) 6、 产品开发的源头之:项目的需求管理(第五天·下午,0.5天) 7、 产品开发的源头之:项目的立项管理(第六天·上午,0.5天) 8、 产品开发的源头之:市场管理(第六天·下午,0.5天) 9、 找合适的人,愿意做事:研发绩效管理(第七天·上午,0.5天) 10、识别合适的人:研发胜任力模型及技术任职资格(第七天·下午,0.3天) 11、如何成功实施产品开发管理体系的优化(第七天·下午,0.2天) 课程背景 金融危机在逐渐地远离我们……在此过程中,大量的工业企业倒闭关门,大批员工失业。但是,我们惊喜地发现,在这场金融危机中,还是有很多企业不但没有倒下,反而更加高速成长,原因何在?本课程会给出我们一个合理的答案。 1、如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求,快速将产品推向市场; 2、如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系,快速响应市场需求; 3、产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作; 4、矩阵式组织运作出现的问题(一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重); 5、研发管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断; 6、领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”,变“人治”为“法治”; 7、如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验,从制度上保证公司的成功; 8、研发的KPI 指标体系如何进行分解,KPI 指标如何进行量化和过程跟踪; 9、如何处理好考核的结果与过程并重的特点? 10、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系? 11、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核(部门主管、项目经理、员工……)? 参加对象 企业CEO/总经理、研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干、测试、PQA等 培训收益 本课程集研发管理培训和咨询于一身,课程的每部分均有输出的交付件和模板,帮助企业在短时间内快速理顺研发管理体系,获得更健康的发展。 课程大纲 一、 研发管理业界最佳模式概述(第一天·上午,0.5天) 1. 金融危机对什么企业影响最大? 2. “微笑曲线”的含义 3. 做正确的事情(市场管理体系) 4. 正确地做事(开发流程与项目管理体系) 5. 找合适的人做合适的事(研发人力资源管理体系) 6. 术语解释(平台-技术-产品、样品-商品、项目-产品、项目管理的领域、流程-项目管理) 7. 为什么是“市场驱动”? 8. 技术开发与产品开发相分离 9. 商业决策同技术评审相分离 10. 产品成功的标准是什么? 11. 新产品开发流程与研发项目管理的关系 12. 案例研讨:《我的项目为什么会失败?》
二、 产品开发的组织与团队(第一天·下午,0.5天) 1. 产品开发组织存在的典型问题 2. 典型的研发组织模式:职能型、项目型、矩阵式 3. 成功的产品开发团队具备的典型特征 4. 跨部门的产品开发团队构成及角色定位 a) 项目经理的角色和职责、技能、知识、经验及实例讲解 b) 项目经理的培养和任职资格管理及实例讲解 c) 项目组核心成员的角色和职责及实例讲解 d) 项目外围组组员的角色和职责及实例讲解 e) 职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解 5. 矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析(一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重) 6. 跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制 7. 实例讲解:某IT公司跨部门的产品开发团队的组织运作 8. 研讨:项目经理的衡量标准 9. 项目经理的培养 a) 资源池方法介绍 b) 演示:《项目经理的资源池课程清单》 10. 演练与问题讨论:我们公司跨部门产品开发团队中的角色有哪些?(含核心组 & 外围组) 11. 采取核心小组法未能成功的原因分析 12. 本部分输出交付件:《产品开发团队的组织结构图》
三、 按照正确的方法做事:产品开发的结构化流程(第二天·上午-第三天·下午,2.0天) 1. 产品开发流程优化的方法论(Design Flow) 2. 开发流程需要结构化的征兆 3. 开发流程优化的“七步成诗” 4. 产品开发流程如何结构化:分层分级 a) 结构化流程的层次划分 b) 业界的产品开发流程架构示例 c) 业界的产品开发详细流程示例 d) 业界的产品开发子流程示例 e) 业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例 5. 公司内部研发流程现状的Workshop:帮助企业梳理出来流程目前存在的问题和需改进之处 6. 产品开发流程结构化过程中的常见问题分析 a) 结构化的时机 b) 结构化的程度 c) 结构化容易陷入两个极端 d) 结构化如何与企业实际情况相融合 7. 咨询案例分享:如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情?-流程中固化其行为 8. 咨询案例分享:帮助国内某知名家电类企业梳理的开发流程 9. 研讨:用黄纸贴方式完成产品开发主流程(含立项阶段、方案阶段、详细设计阶段、小批量试产阶段……) 10. 研讨:用黄纸贴方式完成支撑流程的设计-设计变更子流程…… 11. 本部分输出交付件:《产品开发流程研讨纪要》、《产品开发主流程图》、《模板清单》、《子流程清单》、《设计变更流程图》…… 四、 高层领导的作用:产品开发中的商业决策和技术评审(第四天·上午,0.5天) 1. 企业在业务决策管理中存在的典型问题(“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断) 2. 产品开发中业务决策的意义 3. 为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管” 4. 高层领导在产品开发中扮演的角色(“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管) 5. 业务决策团队的角色构成与职责定义 6. 产品开发中决策评审点的设置 7. 各业务决策点的评审要素 8. 产品开发中业务决策支撑 9. 业务计划实例讲解 10. 项目任务书实例讲解 11. 项目管理办公室(PMO) 12. 如何建立高效的业务决策机制 13. 实例讲解:某IT公司产品业务决策的实际操作 14. 产品开发过程中的技术评审有哪些? 15. 如何建立技术评审的Check List,从而使得经验固化 16. 实例讲解:某IT公司技术评审的实际操作 17. 本部分输出交付件:《PAC决策机制》、《技术评审流程文件》、《各技术评审点的评审要素表(如需求评审、方案评审、样品评审、转产评审)》…… 五、 流程落地的工具:研发项目管理(第四天·下午-第五天·上午,1.0天) 1. 研发项目管理的基本知识:9大知识领域、5大过程组 2. 项目与产品的区别及联系 3. 研发项目的计划模板如何制定? 4. 咨询项目演示:计划模板同流程的关系 5. 公司研发项目管理的Workshop:帮助企业梳理出来项目管理目前存在的问题和需改进之处 6. 项目计划控制中常见问题和解决办法 7. 项目的分层实施与分层监控 8. 监控计划 a) 监控点设置原则 b) 监控计划总揽图 c) 监控计划一览表 9. 项目控制手段:项目报告 a) 项目报告种类 b) 项目报告机制 10. 项目控制手段:项目例会 a) 项目例会种类 b) 例会议程和内容 11. 项目控制手段:计划变更控制 a) 变更控制流程 b) 计划滚动刷新 12. 项目控制手段:状态转移 13. 项目控制手段:业务决策评审 14. 项目控制手段:状态转移 15. 项目控制手段:业务决策评审 16. 产品规划要合理、且有节奏感 17. 项目多时,高层领导从事该做的事情 18. 质量管理:业务评审、技术评审 19. 计划监控:演示PERT图等,找关键路径 20. 计划模板 21. 情景化的知识管理 22. 项目资源使用曲线 23. 人员梯队化 24. 时间的阶段分布 25. 项目的风险管理: a) 风险和问题的区别 b) 风险的定性分析 c) 发生概率、影响程度 d) 演示:风险管理计划模板 26. 咨询项目演示:《某家电企业的研发项目管理手册》 27. 本部分输出交付件:《研发项目管理现状研讨纪要》、《研发计划模板》、《计划监控方法清单及相关的报告模板》、《风险管理计划》…… 六、 产品开发的源头之:项目的需求管理(第五天·下午,0.5天) 1. KANO模型 2. 收集需求的方法 a) 演示:《需求说明书》 b) 需求收集制度 3. 用户访谈:抽象之梯法 a) 客户陈述-需求描述 b) 需求整理:亲和图法 c) 客户需求的评估方法:$APPEALS、层次分析法 d) 如何“抓大放小”?AHP方法介绍 e) 演示及演练:某案例公司的$APPEALS要素 f) 分组研讨:我们公司的某一系列产品需求BSA及$APPEALS分析 4. 本部分输出交付件:同项目需求管理相关的模板和工具…… 七、 产品开发的源头之:项目的立项管理(第六天·上午,0.5天) 1. 研讨:目前立项时遇到的问题 2. 项目立项基于何处而来?产品规划?客户需求?…… 3. 项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》 4. 详细讲解:《项目任务书》 5. 项目立项时应关注“四项基本原则” a) 市场可行性 b) 技术可行性 c) 商业模式-如何赚到钱? d) 风险管理:定性描述 6. 分组研讨:我们公司的项目任务书有哪些需要改进之处 八、 产品开发的源头之:市场管理(第六天·下午,0.5天) 1. 如何正确地理解市场 a) PEST b) 竞争五力模型 c) SWOT d) …… 2. 市场细分 a) 市场细分的原因分析 b) 演示:《市场地图》 c) 市场细分“七步成诗” d) FAB E分析 e) 演示:《细分市场简介》 3. 产品的组合分析 a) SPAN b) FAN c) 产品组合分析的业务定位 d) 安索夫矩阵 e) 产品路标规划的方法和流程 f) 演示:《路标规划的生成过程》 g) 演示:《路标规划的评审要素表》 4. 本部分输出交付件:同市场管理有关的模板…… 九、 找合适的人,愿意做事:研发绩效管理(第七天·上午,0.5天) 1. 研发中高层:述职管理 a) 述职报告的模板 b) 演示:某公司研发高层的KPI指标 2. 研发团队和部门:BSC+KPI a) 咨询案例分享:项目组 & 研发系统的KPI指标说明 b) 用BSC的方法研讨:研发的KPI指标体系设计 c) KPI指标的说明和定义 d) 咨询案例分享:产品线的KPI指标 e) 咨询案例分享:资源线的KPI指标 3. 研发基层员工:PBC+PIP a) 演示:《PBC个人绩效承诺模板》 b) 演示:《PIP个人改进计划模板》 c) 案例研讨:《王老五的个人绩效承诺》 4. 不同类型的人,如何做绩效辅导? a) 指挥倾向型 b) 关系倾向型 c) 思考倾向型 d) 听命行事型 5. 本部分输出交付件:《个人绩效承诺表》、《个人改进计划表》、《研发系统KPI指标库》、《KPI指标的定义》…… 十、 识别合适的人:研发胜任力模型及技术任职资格(第七天·下午,0.3天) 1. 研发人员胜任力素质模型的创建 a) 研发人员的常规素质要求 b) 18种素质的定义 c) 研发胜任力素质模型的创建方法 * 调查问卷法 * B·E·I访谈法 d) 如何基于研发胜任力素质模型创建结构化面试试题库? 2. 研发人员的晋升通道及技术任职资格 a) 研发人员晋升通道图 * 管理系列 * 技术系列 * 技术管理系列 b) 任职资格和开发流程的关系 c) 如何基于开发流程创建技术任职资格体系? d) 咨询项目演示:某公司的技术任职资格体系创建过程 十一、 如何成功实施产品开发管理体系的优化(第七天·下午,0.2天) 1. 如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式(小改进、优化、变革) 2. 案例分析:某IT公司产品开发流程变革失败的案例研讨 3. 变革失败的八大原因分析 4. 成功实施变革的关键要素 5. 企业如何实施变革管理 6. 如何处理变革管理中人的问题 7. 成功实施管理变革的案例分享 8. 总结七天的研讨内容
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