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《战略落地，体系为王》 项目群治理与组织级项目管理体系建设 主讲：丰志强老师 【课程背景】 大多数企业采用以项目为单位的项目管理模式，也就是各项目独立管理，这种传统模式只适用于几个、十几个项目的场景，如果企业项目数量增加到成百上千时，单项目管理模式则愈发力不从心，弊端会被逐渐放大，乃至将企业资源拖向深渊。 出现此类问题的典型症状包括 1）碎片化项目越建越多，导致重复建轮子和孤岛林立 2）项目资源投入草率、缺乏评判标准，草草上马又草草结束 3）项目财务收益和非财务收益不明显，没人关心 4）项目团队各自为战，频繁出现资源争夺冲突，甚至牺牲组织利益 出现此类问题的本质在于，众多林立的「单项目管理」和「组织战略」的严重错配！传统上以项目为单位的项目管理模式，存在焦点错配、关注错配、资源错配、管理错配的4大错配弊端。根治此类问题，就要从组织战略出发，着眼于建设组织级项目管理体系，通过体系化运作进行组织层级的项目治理，从根源上彻底解决问题。 本课程专为解决此类问题而生！ 不同于单项目管理的局限性，组织级项目管理体系是完完全全站在企业整体利益角度，站在企业战略角度，目的是最优化资源配置，建立项目和战略对应关系，解决战略和项目脱节问题，确保组织项目蓝图和战略目标高契合，提升项目投资回报率。组织级项目管理体系之于企业价值，相当于作战调度中心之于战争价值。 得益于10年4次成功构建项目管理体系的实战经验，本课程完全不同于考证类培训的理论化，也不同于传统管理理论的枯燥化，而是着眼组织级实战和可复制的建设步骤，摒弃华而不实的方法、深奥的专业术语和繁琐的流程，完全根据企业在项目管理体系建设中遇到的突出问题，给出了组织级项目管理体系的关键要素和建设策略，通过本课程的学以致用，组织可以在更高层面审视项目治理和建设组织级项目管理体系。 【课程收益】 Ø 对组织战略与落地建立全新认识，洞悉组织级项目管理体系的战略价值 Ø 掌握组织架构治理的方式方法，深刻理解其对组织级项目治理的根基所在 Ø 掌握组织级项目管理体系建设的3个核心要素 Ø 掌握组织级项目管理体系建设的3个原则和3个阶段 Ø 掌握组织级想管理体系的明珠-项目组合管理落地的8大步骤 Ø 掌握PMO项目管理办公室的价值体现4大突破口和价值外溢2大突破口 【课程特色】实战，手把手教会；没有废话、入木三分；科学，逻辑清晰；互动，沉浸式参与 【课程对象】CTO、CIO、科技一把手、项目管理办公室（PMO）、项目总监、人力资源总监、HRD等负责战略与项目的中高层 【课程时间】1天（6小时） 【课程大纲】
一、组织战略落地遇到的严峻挑战 1. 组织愿景、战略与执行 Ø 什么是组织的愿景？ Ø 什是组织的战略？ 案例解读：知名企业愿景和战略案例 2. 战略执行落地的挑战 Ø 不落地的战略是什么？ Ø 战略落地的重重障碍 互动提问：你认为战略不能落地的主要原因是什么？ Ø 单项目管理对战略的力不从心 3、组织级项目管理设的战略价值 Ø 什么是组织级项目管理？ Ø 什么是项目组合管理和项目集管理？ Ø 为何要建设组织级项目管理体系并对项目进行治理？ 案例解读：某保险集团的组织级项目管理体系建设全景蓝图 二、项目治理与体系建设，为何组织架构先行？ 1. 企业组织结构奠定项目治理根基 Ø 企业组织结构对战略的拉动作用 案例解读：华润集团IT组织结构 案例解读：平安科技组织结构 Ø 企业组织结构对项目管理体系建设的影响 案例解读：某医养科技组织结构对项目协同的影响案例 案例解读：某医养科技组织结构的演进案例 Ø 面向战略落地和项目治理的架构剖析 沙盘演练：分组讨论，找出所在公司组织架构对组织级项目管理的利弊 Ø 回归项目微观，3种经典项目组织架构 互动提问：你所在的公司属于哪种项目组织架构 2、PMO机构设置决定项目治理效率 Ø PMO能够给组织级项目管理体系带来什么 案例解读：某医养科技组织的PMO架构图案例 Ø PMO常见的形式有哪些 互动提问：你所在的公司的PMO属于哪种形式 3、业务-科技协同机制决定项目治理效果 Ø 业务-科技协同对组织级项目管理的重要性 Ø 如何构建业务-科技协同机制 案例解读：某世界500强企业的协同架构 三、建什么？组织级项目管理体系建设的核心要素 1、沙场秋点兵，项目资源要素治理 Ø 理清家底，项目人才大盘点 Ø 资源池设计，组织级项目管理的保障基石 案例解读：某世界500强企业的资源池设计图 Ø 资源流动，流水不腐，让资源池流动起来 Ø 项目经理培养与职业生涯设计 案例解读：项目经理能力模型案例 2、沉淀最佳实践，项目过程要素改进 Ø 过程改进，组织级项目管理的效能之魂 Ø 改进背景，改进的不仅仅是过程 Ø 改进误区，曾经误入的前车之鉴 Ø 改进实践，如何让过程改进拳拳到肉 案例解读：某世界500强企业的过程改进历程案例 3、管理效能提升，项目工具要素建设 Ø 为什么一定要建组织级项目管理工具集 Ø 组织级项目管理工具集定位与价值所在 案例解读：某科技企业的项目工具集建设蓝图 Ø 如何建设项目工具集？ Ø 如何应对质疑并推广项目工具集？ 互动提问：所在公司都有哪些项目管理工具，用的感受如何？ 四、怎么建？组织级项目管理体系建设 1、在组织内营造项目的文化氛围 Ø 组织文化对项目治理的影响 Ø 项目文化落地的4种途径 2、组织级项目管理体系落地原则和阶段 Ø 组织级项目管理体系落地3原则 Ø 组织级项目管理体系落地3阶段 案例解读：某IT集成企业的组织级项目管理体系落地案例 3、项目组合管理落地8步走 Ø 项目组合管理落地的8个步骤 五、谁来建？PMO项目管理办公室 1. PMO部门的挑战和机遇 Ø PMO部门的挑战：尴尬处境 Ø PMO部门的机遇：价值体现 互动提问：如何评价你所在公司PMO部门？ 2. PMO价值体现4大突破口 Ø 项目资源效能管理 Ø 项目绩效驱动管理 案例解读：某大健康企业的项目绩效考核方案 Ø 组织级项目指标体系管理 案例解读：某保险企业的项目指标体系 Ø 打破跨部门协同的壁垒 2. PMO价值外溢2大突破口 Ø 外延之承接产品管理落地 Ø 外延之企业架构落地抓手 互动提问：你所在的公司PMO部门目前已经完成了几个突破口 六、课程总结与沙盘大演练 1、分小组头脑风暴和演练 以本企业项目管理体系改进为题，结合课程所学，发现并识别目前项目管理体系的改进点，并分组展示和头脑风暴 2、小组点评和建议 3、课程要点回顾与总结串烧
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