当今世界，国际形势和经济政治形势变化莫测，商业环境处在竞争极为激烈的状况之中。企业面临着日益复杂和多样化的问题，管理人员和团队需要不断提升解决新问题，以适应快速变化的市场需求。

然而，许多企业的管理人员在面对问题时，做不到有效分析与解决，导致问题得不到妥善处理。这种现象造成的结果是，企业资源浪费、员工士气低落、客户满意度下降、团队效率和组织绩效下降等一系列连锁反应。

本课程通过沉浸式、参与式的剧本杀扮演模拟的形式，让学员现场体验面对复杂问题的压力，在有限的时间、资源内，快速地和团队成员一起，共同分析问题、寻找问题解决方案并付诸实践的过程。该过程有效地激发管理者解决问题的意识和实际操作能力。通过掌握分析解决问题的工具与方法，管理人员能够整合同级各部门，高效解决复杂问题，进而提高组织绩效。

1. 通过角色扮演，增进团队成员间的相互理解和协作能力，明确各角色职责，提升领导力，增强对团队角色的理解和认知。

2. 清晰区分问题和现象，掌握六大心法和四大步骤，形成系统化的问题解决策略。

3. 熟练运用六何分析法等工具，全面掌握现状，对各类状况能运用不同的方法理出头绪，快速定位问题的关键点，并找出解决方案。

4. 掌握PESMART原则，制定清晰、可衡量的目标，学会将问题转化为可操作的目标，明确行动方向和期望结果。

5. 掌握方案策划的钻石模型和创意工具，提高方案设计的质量，通过可行性分析和选择工具，确保决策的科学性和合理性。并且学会在决策中考虑风险因素，并运用感性决策工具辅助决策。

6. 掌握任务分解的方法和工作计划落实工具，加强团队合作和预沟通协调，确保计划顺利执行。掌握评估方法和工具，通过复盘总结经验教训，不断优化行动方案。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业中基层管理者、核心骨干员工

课程方式：剧本角色扮演、情境练习、小组研讨、组间竞技、游戏体验、总结反思、案例分析、课堂讲授、现场训练、点评辅导

教室与分组：教室布置须岛屿式摆放。标准小组数为7组，小组数固定不可变更，因剧本设计角色是7个，并且课程安排每一组扮演同一个角色。每组人数4-8人，没有严格限制。

1941年抗日战争时期，一趟神秘的列车上，七位身份各异的谍报人员，各自肩负着不同的使命，他们的命运在这一刻交织。你们属于三大阵营，每个阵营都有其独特的目标和秘密，而你们的任务，是在这场暗流涌动的谍战中，找到并保护藏宝图，最终揭开宝藏的秘密。这是一张关系到国家命运的神秘地图，据说它指引着一处隐藏的宝藏，足以改变战争的走向。然而，藏宝图被分成了两份，分别掌握在两位谍报人员手中。他们的身份未知，他们的忠诚也成谜。

列车轰鸣，时间紧迫。你们必须在有限的时间内，通过智慧和策略，识别盟友，识破敌人，找到藏宝图的碎片。请记住，列车上的每个人都可能是你的敌人，也可能是你的盟友。在这场没有硝烟的战争中，信任与背叛，智慧与勇气，将是你唯一的武器。谁能最终揭开宝藏的秘密，在这场谍影重重的较量中胜出？游戏即将开始，各位谍报人员，请做好准备！

1号包厢的男乘客、2号包厢的男乘客、3号包厢的男乘客、4号包厢的男乘客、5号包厢的女乘客、6号包厢的女乘客、硬座站票的男乘客

视频导入：管理者的烦恼

1. 剧本杀故事背景介绍

2. 剧本类型介绍

3. 小组角色分配

4. 各小组在剧本杀中的目标

1. 剧本杀课程的特点

2. 剧本杀游戏的基本规则

3. 剧本杀活动注意事项

1）队长

2）情报特工

3）信息特工

4）宝图特工

5）内务特工

1）明确各角色的隐藏任务

2）小组讨论（同一角色）

3）领线索卡

1）领取剩余线索卡

2）隐藏藏宝图

3）角色鉴别与判定

1）部分人员被抓捕

2）搜寻藏宝图

3）结局：胜负判定

第一步：回顾目标：最初目标、实际达成

第二步：反思过程：亮点、不足、原因

第三步：总结经验：顿悟、规律

第四步：行动计划：停止、继续、开始（SCS计划）

1. Question与Problem的区别——标准答案与有效方案

2. 问题=期待与现状之间的落差

3. 劣构问题与良构问题

1）简单问题：消除现象

2）复杂问题：预防措施

1）因果关系

2）系统边界

3）可预测性

4）变量控制

案例分析：糟糕！U-key坏了！

误区一：停止思考，挫败沮丧

误区二：无脑决策，直接行动

误区三：不愿改变，抵触情绪

1. 成功定义问题，问题已经解决一半

2. 问题看不清楚通常是角度不对，细切不够

3. 凡事必有三个以上的解法

4. 善用理性，善用直觉，善用常识

5. 没有错误，只有信息反馈；没有完美，只有适当

6. 标准和目标为效果和方向服务

小组讨论：解决问题六大心法A1经历

1. 掌握事实，分析现状

2. 明确目标，定义结果

3. 设计方案，决策选择

4. 制定计划，付诸行动

1. 何为现状：事实vs观点区分

2. 事实不足时的判断

1. What（什么）：详细描述背景信息

2. Where（地点）：发生的地点在哪里

3. When（时间）：什么时候发生和结束的

4. Who（负责人）：谁来负责，谁来完成

5. Why（原因）：为什么会发生这样的问题

6. How（方法）：过去你采取什么方法来处理这个问题

1. 涉众分析法

2. 特性要因图

3. 原因五问法

4. 价值链分析法

小组讨论：这些问题，属于哪类问题？

头脑风暴：产品设计PK赛

——人生法则：找毛病or找目标

案例分析：失败的理财沙龙

1）正面积极

2）符合三赢

3）清楚明确

4）可以量度

5）自力可成

6）值得满足

7）时间限期

2. 效果目标与过程目标的区别

1. 行动主体

2. 行动方式

3. 锚定的指标

4. 现状差距与时间限制

培训游戏：未来探索

小组研讨：问题的问题

1）办成事

2）搞定人

3）系统平衡

2. 设计方案的钻石模型

3. 团队创意的方法与原则

1）头脑风暴法

2）团队列名法

5. 方案陈述与说服

1. 可行性分析

1）KT决策法

2）六顶思考帽

3. 风险决策——风险收益矩阵

1）心意水晶球

2）迪斯尼法

案例分析：她该嫁给谁？

课堂练习：感性决策工具引导联系

1）目标确认

2）工作分解

3）任务排序

4）资源分配

1）时间线工作计划法

2）项目工作计划表

3. 团队合作预沟通协调

4. 确保计划落地的控制

视频观摩：隔壁空降的管理者

1. 工作评估的作用

1）意图回顾

2）事件分析

3）总结反思

4）知行转化

5）行动计划

3. 评估工具——AAR复盘画布

案例分析：雷厉风行的领导者

行动学习：结合剧本杀扮演模拟过程与课程学习，请投射到实际工作中，进行反思领悟总结，形成改善与行动计划