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项目管理核心能力提升——从硬实力到软技能
课程背景： 在国内本土企业中，项目管理已逐渐成为各行各业实现战略目标与战略落地的重要手段，项目经理作为一个非常有竞争力的岗位也越来越受到企业的重视。同时，最近几十年，我国也正在加大力度引入和推广国外先进项目管理体系标准，如美国PMBOK项目管理知识体系、英国PRINCE2项目管理方法论等等。 但是，这些先进的标准、体系和方法在帮助项目经理实质性提升项目管理能力方面却遇到了挑战，总结其中的原因不外乎如下两个因素： 1、理论如何与实战相结合：看别人做、听别人说感觉挺容易，实战才能出真知，而且是亲自实践后再重新通过实战去体会、咀嚼、总结和升华； 2、工具如何与人互相配合：光会用项目管理工具技术远远不够，人的管理和能动性激发是项目经理带领团队取得成功的根本 本次课程将从项目管理的底层逻辑入手，剖析与正视做项目的常见误区；基于项目经理所面临的项目管理挑战，由项目的复杂度特征推导应对方案，从而推演出项目经理的能力诉求——不仅强调项目经理需要具备项目管理硬实力（计划管理能力、风险问题变更管理能力），更侧重与强调于项目经理需要具备的项目管理软技能（领导力、高绩效团队建设、项目干系人管理、项目沟通管理），从而助力项目经理成为与企业管理需求匹配的复合型人才，并最终推动项目交付的成功落地。
课程收益： 1. 从项目管理的误区理解项目管理的挑战，能够运用项目的复杂度分析工具推导项目管理的应对策略，并能够准确定位项目经理的能力诉求。 2. 掌握计划管理的基本方法，有意识提升不让“严重问题”发生的能力，并能够运用风险、问题及变更管理的工具、流程及策略管理与控制风险问题与变更。 3. 理解领导力与高绩效团队建设的重要性，能够运用一定的方法建立项目经理的领导力、设计团队组织结构、组建与建设多元化团队、开展团队激励与资源协调。 4. 有效使用干系人管理流程，能够从干系人事前分析-干系人事中评估-干系人参与策略规划与实施-干系人沟通方法规划与实施四个维度开展项目干系人管理。 5. 深化理解沟通发出方和接收方的有效沟通标准动作，能够运用沟通的结构化方法制订项目沟通规划，并通过案例分析与实操演练项目经理的多维沟通策略。
课程时间：2天，6小时/天 课程对象：中级及以上项目经理、需进一步提升项目管理能力的项目管理专业人士 课程方式：理论讲授、案例分析、小组讨论、积分比赛、以练代教、成果分享、疑难问答、精彩点评、落地流程表单
课程风格： 以终为始：课程直击做项目的常见误区，从误区和问题入手推导项目经理所面临的管理挑战，并从项目的复杂度分析应对策略，明确项目管理的能力诉求与课程目标。 系统全面：课程通过围绕项目经理所需要具备的项目管理两项硬实力和六项软技能，全面覆盖项目经理软硬结合的能力诉求，并配合实战工具与课堂演练助力落地实效。 落地实践：课程结合老师多年项目管理专业深耕实操经验，分享项目运作过程中的实际问题、案例分析与解决建议，助力学员解决项目管理实操过程中的疑惑和卡点。 进阶提升：课程强调升维视角看问题，从实质性提升能力的角度帮助项目经理分析问题、短板和难点，以切实帮助项目经理进阶与提升项目管理的综合实力。
课程体系：
课程大纲 第一讲：底层逻辑——对齐认知线 一、做项目的常见误区 1. 六拍运动 2. 三边行动 案例分析：六拍运动的反思与总结 案例分析：三边行动的反思与总结 二、误区引发的思考 问题导入：对于以上误区你有哪些思考 课堂举例：误区可能引发的九项思考 三、项目经理的能力提升 ——项目经理能力提升的原因和方向
四、由项目复杂度推导核心能力诉求
1. 独特性/唯一性 2. 不确定性 3. 临时性 4. 跨职能性 5. 变革型/创新性 工具：项目复杂度特征分析雷达图 案例分析：行业定制化项目复杂度分析 实战演练：项目复杂度特征分析工具演练
第二讲：计划管理——凡事预则立 一、
计划管理综述 1. 计划管理本质 案例分析：项目计划需要回答的问题 2. 不同类型项目计划差异 二、计划管理的方法与工具 1. 任务精细化拆解 1）遵循MECE分解原则 2）动态滚动规划的进阶应用 3）智能任务墙的构建与高效运用 工具：金字塔原理 案例分析：相互独立、完全穷尽 案例分析：某项目的产品分解结构WBS 案例分析：某项目的产品流程图 2. 优先级精准分级 1）MoSCoW模型的深度拓展 工具：MoSCoW模型
案例分析：MoSCoW模型的产品功能优先级排序
2）基于决策树的优先级动态调整 3. 项目周期的科学分段 1）里程碑设定 2）基于多维度因素 3）遵循组织级项目分段标准 案例分析：某组织层面的里程碑级别项目阶段划分案例 案例分析：某项目内部管控级别的项目阶段划分案例 实战演练：项目内部管控级别的项目阶段划分
第三讲：风险管理——防患于未然 一、风险管理综述 案例分析：有经验与无经验的项目经理对比 课堂举例：上医治未病，中医治欲病，下医治已病 二、风险管理方法 ——风险识别、风险评估、风险规划、风险实施、风险沟通 三、风险识别与评估 1. 风险管理的五要素 1）风险原因 2）预防策略 3）风险事件 4）预防措施 5）风险影响
工具：蝴蝶结分析模型
案例分析：蝴蝶结分析模型实操举例 实战演练：蝴蝶结分析模型的实际场景应用 2. 风险画像的三要素 1）可能性/概率 2）影响度 3）临近度 工具：风险画像 四、风险管理实操 1. 风险分类 2. 风险分级 3. 风险上报 4. 风险例会 案例分析：交付类项目风险分类定义示例 案例分析：交付类项目风险分级定义示例 模板：风险上报模板 案例分析：风险例会
第四讲：问题与变更管理——让过程受控 一、问题与变更控制的步骤
1. 发现问题
2. 评估问题 3. 提议行动 4. 决定行动 5. 实施行动 案例分析：客户投诉问题定位 互动提问：哪些是正确、清晰的问题描述 实战演练：选取项目/场景描述待解决问题 二、问题分析与解决的方法 ——6W3H法、5Why法 案例分析：问题分析与解决企业实际应用举例 工具：问题分析与解决6W3H法、5Why法（二选一） 实战演练：问题分析与解决6W3H法、5Why法小组演练（二选一） 三、变更控制策略 1. 变更控制策略 1）早期变更：该怎么干就怎么干 2）中期变更：要变更，先谈谈 3）后期变更：生米已煮成熟饭 2. 变更控制机制 1）变更分级管理 2）变更优先级排序 工具：MoSCoW模型在变更中的应用 3. 变更控制流程 四、如何应对客户变更 1.场景复现 课堂举例：客户变更的典型场景举例 互动提问：如何应对客户提出的变更需求 2.理清真相
课堂举例：客户变更的真相举例
互动提问：如何应对客户提出的变更需求 3. 解决方案 ——“立规矩”的四种可行策略 互动提问：按规矩办事会否引发客户不满 4. 解决流程 ——分析影响、据理力争、有条件同意、请客户评估 角色扮演：典型项目的客户变更应用“解决方案+解决流程”进行角色扮演 5. 谈好条件 1）客户限定了范围、进度、成本三重制约 2）客户限定了三重制约且不畏质量/风险 3）客户限定了三重制约且不畏质量/风险/关系
第五讲：项目经理的领导力——打造影响力 一、什么是领导力 课堂举例：项目经理领导力的正反案例 二、领导与管理之比较 1. 管理的特点及领导的特点 2. 管理与领导的本质差异及必要能力 互动提问：哪个能力对于项目经理更重要
三、领导力与管理力之比较
1. 管理力作为硬能力的涵盖范围 2. 领导力作为软能力的涵盖范围 案例分析：参照性权力的企业实际案例分析 课堂举例：人际关系技能的企业实操举例 案例分析：如何借用外部权利打造影响力 四、为什么项目经理需要领导力 1. 项目经理需要领导力的八项原因 互动提问：项目经理需要领导力都有哪些原因 2. 项目经理的五种错位推导领导力诉求 课堂举例：项目经理的N种错位 五、项目经理的领导力测试 ——通过领导力测试解读项目经理的领导力 课堂测试：项目经理的领导力测试得分分析
六、如何建立领导力
1.与他人建立互信 课堂举例：从四个方位与他人建立互信 2. 坐得端行得正 ——开放、诚实、公平 课堂举例：坐得端行得正的实操举例 3.过硬的专业能力 课堂举例：项目经理都有哪些专业能力 实战演练：西游记项目经理领导力优劣势分析 案例分析：从西游记项目经理看领导力要素
第六讲：高绩效团队建设——拧成一股绳 一、团队建设综述
理论：贝尔宾团队角色理论
二、什么是团队和高绩效团队 案例分析：团队和团伙的区别 问题导入：高绩效团队都有哪些特征 三、组建团队 1. 团队组织结构设计 1）组建团队分层结构 a发起方、交付方、受益方 b指导层、管理层、交付层 案例分析：企业中实际项目的团队相关方诉求 2）项目管理委员会 案例分析：项目管理委员会的分层级结构示例 案例分析：简单项目、复杂项目、项目集组织架构示例 实战演练：典型项目的“项目管理委员会”和“项目团队”组织架构图 2. 团队组成的四大类型 1）外科手术式 2）交响乐对式 3）爵士乐队式 4）足球队式 案例分析：多样化团队的四种类型优劣势分析 互动研讨：不同组织类型应该采用的管理方式 四、建设高绩效团队 问题导入：建设高绩效团队都有哪些方法 1. 任务分派的原则 ——员工能力与工作挑战相匹配 工具：米哈里激励模式 2. 工作授权的要点 1）授权要有范围 2）授权要有时限 3）授权因事不同、因人而异 4）责任不可转移 案例分析：西游记中的工作授权规则 案例分析：项目中的工作授权等级 互动提问：7种授权方式的实际应用 3. 辅导赋能的方向 1）尽早启动直接辅导 2）组织专家做事而非自己做事 案例分析：项目经理辅导赋能的反面案例 4. 团队信任的原理 1）管理者态度决定团队状态 2）引导团队走向活力与创新 案例分析：管理者态度与员工态度的关系 工具：信任-责任矩阵 互动研讨：如何引导团队走向活力与创新 5. 正向批评的规则 1）不在公开场合当众批评团队 2）允许员工从失败中学习成长 3）就事论事，不贴标签，不PUA 4）注意批评的语气语调 5）真诚帮助员工分析原因找解决方案 6）不一味批评与求全指责 案例分析：正向批评的正反举例与分析 6. 成绩共享的基准 1）要“利他主义”而非“个人英雄主义” 2）团队的成功就是对项目经理的认可 案例分析：成绩共享的正面案例 7. 有效激励的维度 1）薪酬、职位的激励 2）尊重、个人价值、理想、成就感的激励 互动研讨：区分道德说教、惩罚机制、激励机制 互动提问：你觉得团队激励还有哪些方法
第七讲：项目干系人管理——借力相关方 一、项目干系人管理流程 1. 干系人事前分析 2. 干系人事中评估 3. 干系人参与策略规划与实施 4. 干系人沟通方法规划与实施 二、项目干系人事前分析 1. 再多再杂先归类 2. 分类背后理策略 3. 识别遗漏尽补全 4. 过程管理勤更新 工具：权力/利益方格 课堂举例：项目经理干系人管理的痛点 案例分析：企业中实际项目的工具应用 案例分析：生活中实际项目的工具应用 三、项目干系人事中评估 工具：干系人参与度模型 工具：干系人参与度评估矩阵 课堂举例：某战略项目干系人参与度评估 四、干系人参与策略及沟通方法 案例分析：干系人参与策略及沟通方法案例分析 实战演练：典型项目的干系人分析和干系人管理策略制订
第八讲：项目沟通管理——协作保成功 一、沟通的问题与痛点 1. 讲话者没有有效地讲话 2. 听话者没有良好的倾听技巧 案例分析：沟通中的“信息漏斗” 案例分析：沟通引发的项目失败 二、沟通的结构化方法 方法：沟通结构化方法5W2H 三、项目沟通规划 课堂举例：应用结构化方法的项目沟通规划 案例分析：某战略项目的项目进展汇报 四、项目经理的多维沟通 1. 向上沟通要有胆有法 1）不要让领导从别人那里得知你该给的信息 2）分清关键信息需领导务必知晓 3）用好老板帮项目打工 案例分析：资深项目经理向上沟通的方法 2. 与职能部门沟通要有肺 1）跨部门沟通协作的问题根源 2）与职能部门沟通的诉求来源 互动提问：项目团队对职能部门有哪些诉求 互动提问：职能部门对项目团队有哪些诉求 3）如何与职能部门沟通 ——端正理念、调节情绪、承担责任、谋求发展 案例分析：项目经理与职能部门沟通的正反案例分析 4）与职能部门的冲突解决 ——搞好人脉+搞好关系+搞好资源+搞好工作 3. 与团队成员沟通要有心 1）与团队成员沟通的真心表露 工具：约哈里之窗 2）与团队成员沟通的诚心相待 案例分析：项目经理过渡检查引起的团队反感 3）与团队成员沟通的用心聆听 案例分析：项目经理积极指正成员问题的影响
课程总复习：课程总体串讲、回顾总结及提问互动 课程分享电子资料包：
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