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交付类项目端到端全流程管理精粹 ——铁三角模式与LTC流程的统合综效 课程背景： 当今互联网行业TO C业务盛行的主要原因源自我国拥有众多的人口，C端市场极大且易于开发。但近些年来，C端市场过剩，高回报情景不易出现，很多企业为了效益被迫转型，于是通过技术手段大力提升运营效率的TO B企业服务业务强势来袭。而如果生硬地将在C端市场的项目管理逻辑搬到B端市场，企业往往很难实现成功转型，因为与TO C相比，TO B业务有着本质的不同。 TO B业务逻辑的复杂性在于，其具备专业性要求高、服务体系综合性强、产品与服务打磨期长、获客成本居高不下、企业决策周期漫长、价值变现周期长并需要依赖生态合作伙伴实现优势互补等特点。 所以，TO B业务首先需要建立紧紧抱在一起，能够生死与共并聚焦客户需求的共同作战单元（即铁三角团队），彼此支持与密切配合，通过极其迅速的响应机制，在最短时间内，端到端及时响应客户需求，为客户提供全面解决方案，并形成最具进攻性与协同性的管理模式；其次，通过LTC（Lead To Cash）完整的价值创造端到端流程运作，铁三角团队才能将其强大的攻坚作用和协同作战能力发挥出来，以最终满足客户需求，成就客户的理想，以客户为中心和为客户创造价值；最后，在TO B业务铁三角模式和LTC流程基础上聚焦于TO B业务项目管理，应从售前、售中到售后的全链条视角去考虑项目管理工作如何开展，将风险管控与客户满意做到极致，最终实现TO B业务成功的项目管理模式与目标。 课程收益： 1. 理解TO B业务的本质定义及与TO C业务的区别，阐述TO B业务兴盛的市场趋势、背景原因、国际市场特点及BAT业务布局； 2. 理解TO B业务的七大底层逻辑，并对比TO C业务的特点，梳理TO B业务的行业打法、运作规划与注意事项； 3. 运用TO B业务铁三角模式，解决企业TO B业务开展运营过程中的角色配置与职责分工问题，并延伸铁三角模式至交付项目管理过程，使铁三角在组织端到端流程中发挥最大效用； 4. 讲解铁三角模式与LTC端到端流程的共存关系，并能够列举LTC端到端主业务流程的3个阶段、13个流程节点、6个决策点和6个评审/控制点； 5. 应用LTC端到端主业务流程，能够结合企业特点分析每一个阶段及流程节点企业业务运营的关键动作及注意事项，裁剪适配形成具备企业特色的主业务流程，并践行落地至所属企业； 6. 意识到TO B业务开展交付售前项目管理的前瞻性与重要性，列举交付售前管理的关键风险管控点，并应用课程所学对所属企业的管理流程进行改进； 7. 认同TO B业务开展交付售中售后管理的核心目标，识别所在企业运行客户成功模式的卡点及问题，并能够设计通过客户成功模式帮助企业解决项目交付问题的可行路径与实现方式。 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：交付项目经理、项目管理办公室（PMO）从业者、TO B业务流程管理、运营管理、销售及售前管理专业人士 课程方式：理论讲授、案例分析、小组讨论、积分比赛、以练代教、成果分享、疑难问答、精彩点评、落地流程表单 课程风格： 针对性强：课程紧紧围绕TO B业务的特点和底层逻辑进行讲解，并深挖TO B业务端到端全流程角色分工及项目管理模式，能够指向性地帮助学员深入理解TO B业务本质并辅助业务拓展运营 系统全面：课程追根溯源华为构建铁三角模式的背景和原因，逐层递进深入剖析至铁三角体系的内部相互关系和LTC端到端运作支撑流程，能够帮助学员系统全面理解TO B业务的运作逻辑和制胜策略 落地实践：课程结合老师多年TO B业务深耕的实操经验，梳理了铁三角模式和LTC流程运作过程中的实际问题、解决方案和经验教训，总结出了TO B业务项目过程管理的关键控制手段与目标达成途径 创新拓展：课程不仅以铁三角模式和LTC端到端流程为基础阐述TO B业务项目管理，还将项目管理延伸至售前管理领域以防微杜渐积谷防饥，同时拓展售中售后阶段的客户成功模式以助力项目管理目标实质达成 课程体系：
课程大纲 第一讲：TO B业务大热的背景 一、什么是TO B业务 1. 产业服务于企业的TO B 2.TO B最典型的实现形式
课堂举例：研发类和交付类项目的差异
二、TO B和TO C的区别 1. 客单价 2.决策链 3.服务 课堂举例：TOB和TO C的生活案例差异分析 互动研讨：企业典型TO B业务的介绍说明 三、TO B业务的国际市场的发展趋势分析 四、TO B业务大热的原因 1. 技术提升效率 2.创新驱动发展 3.人口红利消失 案例分析：消费互联网与产业互联网的发展对比 课堂举例：移动互联网趋于平稳带来的C端受限 五、BAT的TO B业务布局 课堂举例：BAT的TO B业务典型产品分析
第二讲：TO B业务的七大底层逻辑
一、专业性要求高 1. 专业的产品实际应用 2. 专业性的业务洞察 3. 用户倾向于理性决策 课堂举例：TOB与TO C专业性对比实例 二、服务体系综合性强 1. 持续不断提供服务和解决问题 2. 售前到售后的综合性服务体系 3. 重销售更重交付 4. 研发与服务并重 课堂举例：TOB与TO C服务体系对比实例 三、产品打磨期长 1. 从研发到使用需长时间打磨 2. 保证产品的优化和迭代 3. 保证产品的个性化与灵活性 课堂举例：TOB与TO C产品打磨期对比实例 四、获客成本居高不下 1. 获客模式独特 2. 销售人员影响获客成本 3. 市场教育成本较大 课堂举例：TOB与TO C获客成本对比实例 五、企业决策周期漫长 1. 不同部门、多个管理者审批 2. 企业谨慎决策的审批流程 3. 漫长的决策周期可能发生变故 4. 更换成本难度较高导致较难替换 课堂举例：TOB与TO C企业决策周期对比实例 六、价值变现周期长 1. 使用复杂，门槛高，对技术能力要求高 2. 国内企业管理成熟度不高 3. 需要学习时间才能达到使用效果 4. 需根据企业需求定制化开发和部署 课堂举例：TOB与TO C价值变现周期对比实例 七、依赖生态合作伙伴实现优势互补 1. 应用场景及认知领域复杂 2. 长期主义客户服务思维 3. 技术投资复杂且耗时耗力 课堂举例：TOB与TO C依赖生态伙伴对比实例 实战演练：TOB业务的其他底层逻辑研讨与分析
第三讲：TO B业务铁三角管理模式
一、“三角”的由来 ——三角形的基本原理及所具备的独特优势 课堂举例：从项目管理三角形到TO B铁三角 互动研讨：为什么铁三角的最顶端是客户经理 二、TO B业务铁三角 1. 铁三角的“以客户为中心” 2. 铁三角各角色的职责定位 1）客户经理（AR） 2）方案经理（SR） 3）交付经理（FR） 课堂举例：任正非对铁三角的点评与理解 三、华为铁三角机制的源起 1. 组织架构与客户端的需求不匹配 2. 缺乏统一协调的整体解决方案 3. 被动响应客户需求，未做实客户界面 案例分析：华为苏丹代表处某项目投标失败
四、华为铁三角机制的演进
——从单打独斗转变为协同作战 案例分析：华为铁三角机制演进前后对比分析 五、铁三角角色的核心职责 1. 客户经理核心职责 2. 方案经理的5P模型 3. 交付经理的HEROS模型 实战演练：所在企业铁三角模式存在的问题分析 六、TO B业务交付铁三角 1. TO B业务铁三角的延伸定义 2. 从传统管理模式到创新管理模式 3. TO B业务交付铁三角核心职责 案例分析：TOB业务交付铁三角的创新管理模式 七、铁三角复制最佳实践 课堂举例：三家企业的铁三角复制最佳实践案例 八、铁三角复制关键举措
1. 团队文化
2. 业务流程 3. 组织体系 4. 授权机制 5. 考核与激励 6. 数字化系统 实战演练：所在企业铁三角复制的问题分析 第四讲：TO B业务端到端LTC流程 一、LTC流程的源起 1. 让听得见炮声的人来呼唤炮火 2. 高层为一线业务提供炮火支援
课堂举例：炮声和炮火的思想内涵
二、铁三角与LTC流程的关系 1. 组织机制是基础 2. 流程保障是支撑 课堂举例：铁三角与LTC流程的关系实例 三、TO B业务LTC流程 1. LTC流程整体框架 2. LTC流程的分阶段重点角色 3. LTC流程的高效评审和决策体系 四、LTC流程的关键举措 1. 管理线索 ——主动挖掘、一手线索、提早生成、推动落地 课堂举例：线索到底是什么 2. 验证机会点 ——价值评估、销售立项决策 课堂举例：商机级别确定的三个维度 3. 标前引导 ——公司价值主张的制定和传递、客户关系规划和拓展、解决方案引导 案例分析：标前引导环节如何做生态选型与评估 4. 投标决策 ——内部实施方案评审、外部投标文件评审 课堂举例：项目可交付性评审的实施步骤实例 5. 早期启动决策 ——提前准备并最小化投入成本、内部相关方合规审批、预投入管控、风险预警及垫资审批 6. 签约决策 ——专业评审、综合评审、科学决策、风险管控 7. 管理合同执行 ——管理合同/PO接收和确认、管理交付、管理开票和回款、管理变更、管理风险和争议、关闭和评价合同
案例分析：管理合同执行三级流程分解
五、LTC流程的价值 1. 客户更满意 2. 财务更健康 3. 运营更高效 实战演练：所在企业运行LTC流程存在的问题 第五讲：TO B业务交付售前管理 一、交付售前管理 1. 交付售前管理面临的问题 2. 交付售前管理问题的解决建议 1）生态伙伴入项评审 2）项目可交付性评审 二、生态伙伴入项评审 1. 价值 1）统一生态入项准入标准 2）前置交付生态风险识别 3）建设生态集体决议与合规评审机制 2. 应用说明 ——评审时间、评审形式、评审结论 案例分析：某交付业务生态伙伴入项评审的落地应用 3.职责分工 案例分析：某交付业务生态伙伴入项评审的职责分工 4. 评审流程 ——3个目标、5个角色、7个流程节点 案例分析：某交付业务生态伙伴入项评审的评审流程 模板讲解：生态入项需求申请、生态入项评审人评分表、生态入项评审结果 5. 生态伙伴端到端管理
——售前评审、售中管控、售后评价
课堂举例：端到端管理的企业执行举措实例 三、项目可交付性评审 1. 价值 1）前置项目交付风险识别 2）提效售前铁三角协作落实 3）提升资源聚焦与投入产出 课堂举例：项目可交付性评审流程的企业实例 2. 应用说明 ——评审时间、评审形式、评审结论 案例分析：某交付业务项目可交付性评审的落地应用 3.职责分工 案例分析：某交付业务项目可交付性评审的职责分工 4.评审内容 案例分析：某交付业务项目可交付性评审的评审内容 案例分析：某交付业务项目可交付性评审的评审检查单 5.评审流程 案例分析：某交付业务项目可交付性评审的评审流程 6.痛点及应对 课程研讨：所在企业售前阶段风险管理做法讨论 实战演练：生态伙伴入项和项目可交付性评审适用情况分析 第六讲：TO B业务交付售中售后管理 一、交付售中售后管理的目标 1. 挖掘客户需求 2. 产品迭代改进 3. 提升用户体验 4. 拓展品牌价值 二、客户成功的源起
课堂举例：SaaS模式驱动的客户成功模式
三、客户成功模式 ——客户成功沙漏（获客漏斗和留客漏斗） 四、客户成功的价值 1. 帮助客户实现业务价值 2. 推进产品持续迭代改进 3. 获得稳定可持续性收入 4. 助力公司品牌口碑营销推广 课堂举例：客户成功能够给企业带来的价值实例 五、客户成功评估体系 ——续签合同额、生命周期价值、获客成本、客户续约率、客户满意度、净推荐值 六、客户成功的角色定位 1. 客户成功的5种角色定位 课堂举例：公司就像一个部落 2. 客户成功的6个支持团队 3. 与销售/商务拓展团队的配合规则 4. 与产研团队的配合规则 5. 与市场推广团队的配合规则 6. 与客户体验团队的配合规则 七、客户成功全生命周期 ——市场获客、销售转化、启动实施、客户留存、扩展销售 八、客户成功的思维方式 课堂举例：客户成功思维方式的实际应用案例 互动研讨：客户成功思维在实际场景中的应用举例 实战演练：所在企业应用客户成功模式的优劣势分析 课程总复习：课程总体串讲、回顾总结及提问互动 课程分享电子资料包：
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