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《研发管理系列课程》 产品思维3+1模型务实 【课程背景】 很多企业在新产品/新服务的研发面临着如下问题和困惑——研发闭门造车，技术创新无效，知识和技术积累主要依赖员工个人，研发资源不足，产品缺乏市场导向和竞争力，面对激烈的市场竞争如何提升产品研发效率等等问题！ 随着华为公司的产品成功越来越受到关注，也越来越多的企业关注华为所采用的产品研发管理体系——集成产品开发（IPD Integrated Product Development）。IPD体系作为一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在全球范围内，众多成功企业（如三星、飞利浦等等）都采用了类似的管理体系，并有效的提升了产品创新及研发能力。在华为更是得到了完美的落地和升华。 在华为之后，越来越多的中国企业开始了解并相继实施了IPD体系，行业涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、食品、日化、医疗等，尽管这些企业规模大小不一、行业领域各异，但多数均在不同程度上取得了良好的收效。 【课程收益】 Ø 系统掌握业界领先的研发管理体系—集成产品开发的精髓、架构和方法 Ø 树立正确、系统的研发理念与原则，学习国际上先进成熟的研发管理模式 Ø 掌握集成产品开发的3+1模型，构建企业持续竞争力 Ø 学习如何进行以市场为导向的产品研发，解决市场与研发脱节的问题 Ø 找到矩阵式跨部门协调困难的解决之道，如何使矩阵结构和研发团队有效运行 Ø 掌握建立研发流程体系的思路和方法，如何使研发流程具有可操作性 Ø 掌握如何构建打造竞争力的产品平台和技术 Ø 学习领先企业在实施集成产品开发方面的实践经验 Ø 如何在产品开发中构建产品的质量，打造高质量的产品 【课程特色】 Ø 特色一：实战性强： 李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战； Ø 特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强； Ø 特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。 Ø 特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。 【课程对象】 Ø 企业CEO/总经理、产品总监、研发总监/副总、总工/技术总监、市场总监、制造总监、采购总监、产品经理/研发项目经理、研发管理部/技术管理部经理、流程管理部/质量管理部经理、产品线/事业部核⼼团队、IPD体系建设的骨干成员等 【课程时间】12 小时 【课程大纲】
一、产品思维概述 1、产品集成开发的核心思想 Ø 产品开发是投资行为 Ø 基于市场的创新 Ø 基于平台的异步开发模式和重用（CBB）策略 Ø 技术开发与产品开发分离 Ø 跨部门协同 Ø 结构化的并行开发流程 Ø 产品线与能力线并重 Ø 职业化人才梯队建设 2、集成产品开发给企业带来的好处？ Ø HW案例 3、集成产品开发的核心思想是实现3+1模型 Ø 产品开发是一种投资行为 Ø 市场重组 Ø 流程重组 Ø 产品重组 二、3+1模型：产品开发是一种投资行为 1、产品项目组合管理 Ø 什么是组合管理？ Ø 为什么需要组合管理 Ø 组合管理与战略管理的关系 Ø 产品组合决策工具 Ø 产品组合策略示例 Ø 产品组合对资源配置的指导作用 Ø 研发的各种项目产出形态 Ø 什么是项目组合 Ø 项目、项目集与项目组合的关系 Ø 项目组合管理决策工具 Ø 项目组合管理是战略目标与战略执行的桥梁 分组讨论 任务：分组讨论公司在产品组合和项目组合上做得如何？ 2、决策管理 Ø 为什么需要决策评审？ Ø 有哪些关键决策点 Ø 产品审批委员会（PAC） Ø PAC组织-构成 Ø 产品决策关注什么？ Ø 决策依据 Ø 新产品开发项目的决策评审 Ø 各决策评审点的时间及交付物 Ø 新产品开发决策评审过程 Ø 决策评审与技术评审分离 Ø 技术评审常见问题 Ø 技术评审体系的分层分级 Ø TR的目的 Ø 技术评审涉及的角色与职责 Ø 如何下评审结论？ Ø 案例：ANSO公司的决策评审管理规定和技术评审管理规定 分组讨论 任务：分组讨论公司在决策评审和技术评审上做得如何？ 3、产品预核算管理 Ø 面向产品线基于产出的预核算管理及激励 Ø 产品线基于财务核算的虚拟预算 Ø 基于去年产品线的财务核算 Ø 研发人员的定岗定编 4、绩效考核奖金分配 Ø 四维三类的绩效考核指标 Ø 按产品线或产品的绩效考核指标设计 Ø 按产品线或产品的奖金分配 示例：产品线奖金分配 Ø 产品线奖金分配的价值导向 分组讨论 任务：分组讨论公司在“研发预、核算，绩效考核，奖金分配”方面面临的挑战和问题 三、3+1模型：市场重组 1、市场重组概念 Ø 为什么需要市场重组 Ø 市场管理的责任主体 2、端到端的需求管理流程 Ø 为什么要有OR流程 Ø 产品包需求（OR）流程的重要位置 Ø 端到端的需求管理流程框架 Ø 跨部门需求管理团队：RMT Ø PL-RMT的组成及职责 Ø 需求收集 需求收集渠道 需求收集方法 需求收集机制 需求的收集范围 Ø 需求分析 需求分析工具:JTBD&$APPEALS 需求管理的四个关键点 需求管理的考核指标 Ø 需求分发 Ø 需求实现：从客户需求到产品实现的演进 Ø 需求的验证和确认 讨论：公司在“需求组织，需求流程，需求分析工具和方法”方面面临的挑战和问题 3、市场细分与选择 Ø 八种细分市场的类型 Ø 市场细分流程的七个步骤 第1步：审视市场细分的框架“运作规则” 第2步：谁在我们的市场中购买？ 示例：谁购买 - 以迪斯尼为例 第3步：购买了什么 - 以迪斯尼为例 第3步：购买了什么 - 以迪斯尼为例 第4步：谁购买什么 - 以迪斯尼为例 第5步：他们为什么在我们的市场里购买？ 示例：他们为什么购买 - 以迪斯尼为例 第6步：最终选定初步的细分市场 第7步：对细分市场进行验证 示例：检验每个细分市场的可行性 Ø 分组演练（20分钟） 请按照市场细分的7步法找出选定产品线所在市场的细分市场，并对细分市场进行简要描述。 4、产品定位与商业设计 Ø 如何选定目标市场？ 市场潜力（吸引力） 竞争能力 财务回报 Ø 对细分市场的市场吸引力和竞争地位进行评估 示例：市场吸引力要素评分表 示例：竞争地位要素价值评分表 Ø 财务回报分析 Ø 目标市场的选定条件 SPAN与FAN分析结果，并与业务目标结合起来 Ø 完成目标细分市场的SWOT分析 Ø 目标市场产品竞争分析 Ø 完成深入的细分市场$APPEALS分析 Ø 案例：细分市场简介模板 分组演练（20分钟） 请对选定产品线的细分市场进行SPAN分析； Ø 细分市场业务计划制定步骤 Ø 预测目标细分市场的收入，确定初步的收入目标 Ø 设定公司财务目标，进行细分市场的收入差距分析 Ø 利用ANSOFF矩阵分析差距的增长路径 Ø 明确实现收入目标的细分市场和产品包组合 Ø 明确填补收入缺口的关键行动 关键行动可参照不同组合相应的投资策略 目标市场选择的基本策略(产品市场覆盖策略) Ø 对于每个细分市场，业务制定包括四个步骤 业务战略制定第1步：收集/分析前面的分析结论 业务战略制定第2步：制定简要的战略目标描述 业务战略制定第3步:定义每个细分市场价值定位 价值定位描述的一般格式 我为什么应该向你购买？（举例） 业务战略制定第4步:明确业务计划各要素的具体行动 Ø 业务计划的6个要素 产品包 销售渠道 订单履行 定价/条款 技术支持 综合营销宣传 Ø 明确业务计划各要素的具体行动 举例：FT公司高端吸烟机细分市场业务计划 Ø 业务计划风险分类 Ø 进行市场、技术和财务方面的风险分析 分组演练 请选定的一个细分市场，制定该细分市场的业务计划。 5、产品路标规划与charter开发 Ø 组合路标决策的六个步骤 第1步：对权重框架的定义分为3个子步骤 确定分类模型：Ansoff 定义评估的属性和要素：SPAN&FAN 向每个要素分配权重 第2步：确定所有潜在的项目 第3步：将项目分成不同的分类种类 第4步：根据权重对项目打分 市场吸引力的评分 竞争地位的评分 财务要素的评分 举例：某产品线的项目评估分级 第5步：明确项目之间的相互依赖关系 第6步：将一个路标内的项目进行排序 举例：某产品线的项目清单 整合为公司级的项目清单 Ø 产品线路标规划 Ø Charter开发流程（CDP） Ø Charter项目输出件 分组讨论：公司在“产品规划”方面面临的挑战和问题 四、3+1模型：流程重组 1、典型的矩阵式组织架构 2、跨职能领域的产品团队 3、集成产品开发流程框架介绍 4、业务线几种常见的跨部门团队 5、PDT团队成员职责 6、组织设计要实现六大分离 7、端到端拉通的结构化产品开发流程 《XXX新产品开发流程概览》 8、集成产品开发一级计划 9、集成产品开发六个阶段流程 概念阶段主要活动 计划阶段主要活动 开发阶段主要活动 验证阶段主要活动 发布阶段主要活动 生命周期管理阶段主要活动 10、流程重组过程中的几个注意点 分组讨论：公司在“端到端拉通的结构化产品开发流程”方面面临的挑战和问题 五、3+1模型：产品重组 1、产品重组的内容 2、什么是平台？ 3、定义产品平台关键之一：技术与产品分离 4、定义产品平台关键之二：基于公用基础模块和异步开发 5、定义产品平台关键之三：从产品中分离产品平台 6、业务分层模型：基于技术货架的分层交付 7、产品与技术关系树 8、技术开发如何支撑产品开发？ 9、技术规划流程（TPP）框架 10、核心（关键）技术路标规划 11、技术/平台项目Charter开发流程 12、技术规划团队角色定义 13、SE的主要工作职责 14、TPD开发流程在各个阶段充分考虑了平台的特点 15、产品开发与技术开发的区别 16、平台和技术的迁移 17、大中小技术项目操作指导 18、产品的版本管理 19、技术开发团队和技术管理团队 20、技术管理体系相关团队 21、技术开发的特点及管理上的差异 分组讨论：公司在“产品重组：产品技术异步、并行开发&产品平台及技术公共基础模块货架”方面面临的挑战和问题。
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