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《研发管理系列课程》 产品需求(OR)与产品经理项目管理 【课程背景】 很多企业在全生命周期项目管理（售前、售中、研发、交付、售后）过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1. 售前项目线索储备量少，没有长期销售线索挖掘的规划 2. 线索到机会点转化率低，被客户“忽悠 3. 立项不及时，错失项目机会，被友商抢单 4. 客户关系薄弱，不足以支撑项目成功 5. 项目经理是“三无一有”人员（无资源、无权力、无任职通道，有项目失败的责任） 6. 面对多项目的研发资源“争夺”，“会哭”的项目经理往往能得到更多的“照顾” 7. WBS工作分解不充分，时间估计不准确，总体进度计划缺乏完整性 8. 资源管理头绪多，尤其在矩阵结构下，更是无所适从 9. 质量管理比较薄弱，需求定义不完整、不准确、不清晰，技术评审有效性不足 10. 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本 11. 售后服务保姆式维护，人员投入不计成本 12. 售后服务被动响应，服务还是产品的附属 13. …… 全生命周期项目管理，聚焦企业核心业务、贯穿业务主流程，从而推动企业实现真正做到“以客户为中心”，通过贯通从线索到现金的业务流程，解决端到端的问题，打破企业各个部门墙，使线索到现金的过程加快，不但能够实现“多打粮食多产出”，完成业务增长目标，而且能够“增加土地的肥力”，推动业务可持续性增长！ 【课程收益】 Ø 转变市场经营理念：拓展系统售前视野，重塑系统营销暨企业发展认知，推动市场经营的理念实现从“卖产品”向“提供解决方案”、从“狩猎型”向“耕耘型”的转变，加强线索挖掘和线索培育，强化售前的营销运作，实现向“精耕细作”的经营模式转变！ Ø 改变作战方式：从过去单枪匹马的赢单模式，转向构建以铁三角为中心的面向客户的运作体系，形成“目标一致＋能力一致＋利益一致”的团队作战模式，形成一套标准打法，进行模式化复制，提高中标率！ Ø 突破业绩增长瓶颈：理解从线索到回款营销流程在系统营销创新及可持续发展中的价值，找出全生命周期项目管理的关键优化 方向与落地战略的主要抓手，更好地完成业务增长目标，推动业务可持续性增长！ Ø 团队系统复制放大：进行知识管理，通过流程固化、进行系统提炼总结、复制老鹰的实战经验，结合全生命周期项目管理中的工具与方法论，将个人能力转变为组织能力；让菜鸟也变成老鹰！ Ø 系统掌握业界领先的业界最佳的全生命周期项目管理模式与实践 Ø 掌握全生命周期项目管理的组织、流程、工具、方法等关键构成要素 Ø 学习标杆企业推行全生命周期项目管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训 【课程特色】 Ø 特色一：实战性强： 李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战； Ø 特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强； Ø 特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。 Ø 特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。 【课程对象】 Ø 企业董事长、CEO、高层、营销部门中高管、销售人员、研发总监、研发经理、售前研发售后项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、售后服务部人员、技术支持人员、研发骨干、测试、PQA等 【课程时间】12 小时 【课程大纲】 产品需求管理 1. 需求收集 2. 需求分析 3. 需求传递 4. 需求实现 5. 需求验证 产品经理项目管理 1. 项目组织保障 2. 立项管理 3. 计划管理 4. 成本管理 5. 质量管理 6. 风险管理 7. 绩效管理 一、产品需求管理 Ø 为什么要有需求管理 Ø 需求管理的重要位置 Ø 跨部门需求管理团队：RMT Ø 需求管理流程 需求收集 需求分析 需求传递 需求实现 需求验证 关注AI、大数据、云计算、IOT的需求 1、需求收集渠道 一手渠道 二手渠道 Ø 需求收集方法 Ø 建立例行化的需求收集机制 构建需求收集IT系统 组建需求收集专业团队 建立需求接纳 评估例会机制 与员工任职资格、绩效挂钩 控制神经末梢（出差、展览、招标等） 2、客户需求分析的步骤 解释原始数据 解释和过滤 案例：需求解释 整理需求/需求分类 需求分类的维度 设置权重/需求排序 常用的排序方法 需求分析工具$APPEALS方法 思考结果 需求的可验证性 3、客户需求的分发 Ø 长期需求 Ø 中期需求 Ø 短期需求 Ø 紧急需求 4、从客户需求到产品实现的演进 Ø 用户需求 Ø 客户需求 Ø 市场需求 Ø 产品需求 Ø 技术需求 Ø 概要设计 Ø 详细设计 5、需求的验证和确认 Ø UT测试 Ø MT测试 Ø SIT测试 Ø α测试 Ø β测试 Ø γ测试 Ø 需求管理的考核指标 需求调研完成率 原始需求合格率 需求答复及时率 产品需求稳定度 客户需求实现及时率 中长期需求比例 6、关注AI、大数据、云计算、IOT的需求 Ø 某智慧水务大数据平台总体建设思路 Ø 分组讨论 分组讨论公司在“需求组织，需求流程，需求分析工具和方法，需求考核指标”方面面临的挑战和问题？ 二、项目管理 Ø 管理项目的误区（一） 三边工程 Ø 管理项目的误区（二） 六拍运动 1、项目组织保障 1.1、业界最佳产品管理团队的层次 Ø 投资评审团队 Ø 产品管理团队 Ø 产品开发团队 1.2、跨职能领域的产品团队 Ø 核心小组 Ø 外围团队 1.3、产品开发团队中的角色 1.4、项目团队中重要的角色解析 Ø 项目经理的职责 Ø 项目经理素质模型 某公司理想项目经理的衡量标准 1.5、项目经理的培养 Ø 体系驱动与牵引 Ø 周边部门锻炼 Ø 项目经理知识和技能培训 Ø 自我批评总结 Ø 资源池集中培养 1.6、核心小组成员的角色及义务 Ø 小组相关领域的职能专家 Ø 对功能部门的交付负责 Ø 协同外围小组的活动 1.7、外围小组成员的角色及义务 Ø 具体活动的责任主体 Ø 协助组员 1.8、职能部门经理的角色及义务 Ø 提供技术指导 Ø 建立优异的职能部门团队 Ø 支持PDT工作 2、交付项目立项管理 Ø 为何强调立项阶段？ Ø 立项阶段听到的“声音”…… Ø 立项中需求分析需要注意的原则 Ø 立项需求对产品开发的影响 Ø 项目任务书（charter） Ø 项目目标的标准 Ø 产品开发任务书剖析 Ø 立项后开工会如何开？ 3、交付计划管理 Ø 项目进度管理分为五个步骤 Ø 活动定义—工作分解 WBS的分解标准 Ø 活动的排序 工期估计 活动工期估算练习 Ø PERT进度计划图 CPM(关键路径法)练习 Ø 制定计划的时间点 Ø 四级计划体系 Ø 项目计划的控制 Ø 项目管理过程中如何监控整个项目 日志 例会 度量 评审 审计 分析会议 Ø 分组讨论 分组讨论平时项目组在“工作活动分解，活动工期估算，项目计划制定和项目计划监控”方面做好的地方和需要改善的地方 4、成本管理 Ø 产品研发成本管理全景图 Ø 成本管理四算 概算 预算 核算 决算 Ø 成本估计的工具和方法 Ø 成本估算 Ø 成本预算 成本基准:成本预算切段分配&累积成本曲线 Ø 成本控制 EVM挣值技术定义 EVM挣值分析参数 EVM挣值分析图解 EVM练习1 EVM练习2 Ø 成本决算 项目成本决算的编制步骤 目成本决算编制实例 Ø 产品定价策略 设计时就考虑未来产品成本和价格下降趋势 提供多种配置的不同价格 产品和服务分开定价 不同客户执行不同价格 Ø 定价原则 设计决定定价 按照配置进行定价 独特部分定价高，共有部分定价低 根据产品定位进行定价 产品组合综合定价 价格藏在服务里面 Ø 产品定价的步骤 明确竞争对手的产品 建立价格分拆表 进行比较定价分析 对产品进行成本分析 审视产品在公司战略中的位置和KPI,制定定价策略 细化并验证定价策略 Ø 某公司价格拆分的案例 Ø 某公司配置的成本分析案例 5、质量管理 Ø 决策评审 为什么需要阶段决策评审 决策团队构成 PAC的权力和责任 PAC组织-构成 决策评审关键内容 产品开发决策评审过程 业务决策评审的结论 决策评审与技术评审分离 Ø 技术评审 技术评审常见问题 技术评审过程 技术评审过程实例 技术评审涉及的角色与职责 技术评审结论 决策评审和技术评审案例 演练与讨论 分组讨论公司决策评审和技术评审： 目前公司产品开发流程中有哪些业务决策评审点？决策评审的组织及决策评审流程运作如何？ 目前公司产品开发流程中有哪些技术决策评审点？技术评审的组织及技术评审流程运作如何？ Ø 技术分类及管理策略 技术分类及管理策略概述 四类技术定义 技术自制&外包策略 核心技术的六大特性 核心技术与关键技术和独有技术的区别 Ø 质量回溯 质量回溯：什么样的问题需要回溯？ 根因的层次 如何找根因：顺着当前流程来找问题的根因 拟订对策：纠正措施与预防措施 成果标准化和总结-经验固化_技术根因的预防措施落地方式 经验固化_管理根因的预防措施落地方式 Ø 变更管理 Ø 变更管理模型 变更申请 变更评估 变更决策/实施 变更实施跟踪和监控 Ø 项目变更评估 Ø 项目变更流程 分组讨论： 公司针对共性问题的改进是怎么做的？ 目前公司项目变更流程执行困难点有哪些？ 6、风险管理 Ø 风险管理模型 Ø 风险与问题的区别 Ø 常见的风险类别 Ø 风险评估 Ø 制定风险管理计划 Ø 四种风险响应措施 Ø 风险管理计划示例 Ø 风险升级 7、大数据可预测的项目绩效管理 7.1、项目管理全景图 Ø 项目管理思路 Ø 构建E2E公司项目全景图 Ø 各业务部项目重点工作 7.2、可预测的产品线级KPI指标 Ø 1）产品线项目KPI目标分解 Ø 2）过程指标 阶段验收通过率 阶段评审缺陷 项目人员稳定度 Ø 3）结果指标 进度 验收缺陷 Ø 4）产品质量指标 网上问题 网上事故 Ø 5）管理改进指标 A、采购流程与合规 商务及时响应度 社会责仸&环境 采购合规 B、研发流程、质量方法 研发能力成熟度 研发效率改进 C、人力资源 组织级骨干稳定度 人力支撑度 Ø 信息安全 7.3、可预测的项目级KPI Ø 项目基本度量指标 Ø 项目评审度量指标 Ø 测试活动度量指标 Ø 评审有效性度量指标 Ø 工作产品规模度量指标 Ø 测试执行效率度量指标 Ø 测试缺陷密度度量指标 7.4、员工KPI Ø 指标设定的方法 1）赢的承诺指标 工作计划完成率 个人负责模块严重问题数 问题解决率 2）执行承诺指标 流程遵从度 规范符合性 文档质量 3）团队承诺指标 周边工作满意度 CBB贡献率
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