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《研发管理系列课程》 成功的产品经理高级务实 【课程背景】 在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题： 1. 产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数 2. 产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住 3. 几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系 4. 了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制 5. 把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂“你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来？”…… 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如： 1. 产品经理该如何定位？其职责是什么？ 2. 产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？ 3. 如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？ 4. 如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？ 5. 如何策划有竞争力的差异化产品？ 6. 如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？ 7. 如何把新产品成功的推向市场？ 8. 如何避免产品经理沦落成“问题经理”？ 9. 如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变？ 10. 如何构建适合产品经理成长的优良土壤？ …… 基于以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。 【课程收益】 Ø 了解产品经理产生的背景、时机 Ø 了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求 Ø 系统掌握业界领先的需求管理和产品规划的精髓、架构和方法； Ø 学习掌握市场环境分析、市场竞争分析方法与工具； Ø 学习企业自身能力分析、SWOT分析方法与工具 Ø 学习如何找到市场机会，并结合企业自身能力，对市场机会进行分析过滤； Ø 学习掌握市场细分、细分市场评估方法与工具； Ø 学习如何进行组合分析，选择符合企业战略目标的投资机会； Ø 学习如何制定细分市场业务计划； Ø 学习如何整合制定产品规划，并进行项目排序； Ø 学习产品规划流程、规划团队组织与职责 Ø 了解业界如何培养产品经理的方法 【课程特色】 Ø 特色一：实战性强： 李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战； Ø 特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强； Ø 特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。 Ø 特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。 【课程对象】 Ø 总经理、产品（线）总监、产品（线）经理、产品管理部部长、总工、研发/技术总监、市场总监、需求经理等。 【课程时间】12 小时 【课程大纲】 1、产品经理的职责，角色与定位 2、产品管理体系框架 3、如何管理产品需求？ 4、如何进行产品规划？ 5、如何构建端到端运作的产品开发流程？ 6、为什么要产品上市管理和生命周期管理？ 7、产品经理的培养与修炼
一、产品经理的职责，角色与定位 1、产品经理发展历史 2、产品经理的定义 3、产品经理的职责 4、产品经理角色与定位 示例：产品经理在组织架构中通常岗位 5、产品经理的几种分类 示例：产品经理在公司组织结构中的位置 6、产品管理中的几个横向组织和分工 7、产品经理与项目经理的区别 课堂讨论: 讨论公司产品管理中碰到常见问题是什么? 讨论公司的产品经理角色及职责是什么? 二、产品管理体系框架 1、如何界定产品 2、认识产品包 3、什么是产品管理 4、产品管理发展的四个阶段 5、产品管理在研发体系中的位置 示例(Intel): 产品管理流程重要性 示例（其它公司）：产品管理流程化加快上市时间 6、产品管理框架 7、产品管理的核心活动 8、主要的跨部门团队 举例：PMT的角色 9、产品管理概述：各阶段间的关系 10、产品管理流程化能给企业带来什么好处？ 11、产品经理在产品管理各阶段的角色和职责 三、如何管理产品需求？ 1、需求管理概述 Ø 不规范的市场需求管理导致严重的问题 Ø 为什么要有OR流程 Ø OR定义 Ø 需求管理的范围 Ø 产品包需求（OR）流程的重要位置 Ø 从客户需求到产品实现的演进 示例：需求工程过程 示例：产品需求的来源 示例：产品包需求包括:市场（外部）需求部分 示例：产品需求分解到设计需求 Ø 基于IPD的需求管理体系 Ø 端到端的需求管理流程框架 Ø 公司级需求管理团队和产品线级需求管理团队 2、需求收集 Ø 需求收集渠道 Ø 信息的分类 Ø 需求收集方法 Ø 情报收集方法 Ø 市场信息的整理与报告 Ø 需求收集机制 Ø 需求的收集范围 小组研讨： 以小组为单位，参考教材中列举的需求收集方法， 思考适用于贵公司的主要方法，请列出5种以上。 3、需求分析 Ø 客户需求收集与评估的方法:JTBD&$APPEALS Ø $APPEALS各个要素的含义 Ø 确认客户购买标准和需求的优先次序 案例演练 以选定的产品为例，使用$APPEALS工具，从8 个要素描述客户的重要需求，每个要素分别列举2～3条； Ø 从所有的8个要素和竞争对手比较进行差距分析 Ø 差距分析与改善思路 Ø 需求分析的基本步骤 步骤1、解释 步骤2、过滤 步骤3、分类 步骤4、排序 Ø “市场信息” 的需求分析 Ø 需求管理的四个关键点 Ø 需求管理的考核指标 4、需求分发 5、需求实现 6、需求的验证和确认 讨论：公司在“需求组织，需求流程，需求分析工具和方法”方面面临的挑战和问题 四、如何进行产品规划？ 1、市场管理概念 Ø 为什么需要市场管理 Ø 市场管理的责任主体 Ø 市场管理过程--MM方法论概述 Ø MM方法论带来的转变 Ø 产品线业务计划的定义 Ø 业务计划的框架 2、理解市场 Ø MM Step1-理解市场简介 Ø 理解市场的工作开展逻辑 Ø 定义使命和目标 举例：使命、目标 Ø 愿景、使命和目标：产品线目标设定工作表 Ø 市场评估：宏观环境分析 Ø 市场评估：行业环境分析 Ø 市场评估：竞争对手分析 Ø 市场评估：市场分析 Ø 市场评估：SWOT Ø 市场评估：市场地图 Ø 市场评估：业务设计评估 举例：戴尔公司的业务设计 举例：定位自己的战略控制点 模板：业务设计评估工作表 理解市场分组演练： 1、请讨论选定产品线的使命和3年目标。 2、该产品线的市场地图和业务设计是什么？ 3、市场细分与选择 Ø MM Step2-市场细分简介 Ø 为什么要进行市场细分 Ø 市场细分的工作开展逻辑 Ø 市场细分的步骤 Ø 市场细分的依据 举例：谁购买 - 以迪斯尼为例 举例：购买了什么 - 以迪斯尼为例 举例：谁购买什么 - 以迪斯尼为例 举例：他们为什么购买 - 以迪斯尼为例 举例：最终选定初步的细分市场 举例：检验每个细分市场的可行性 Ø 八种细分市场的类型 模板：细分市场的输出 Ø 市场细分的成败关键 Ø 市场细分分组演练 请按照市场细分的7步法找出选定产品线所在市场的 细分市场，并对细分市场进行简要描述。 4、组合分析及选定目标市场 Ø MM Step3-进行组合分析简介 Ø 战略地位分析的工具：SPAN Ø 对细分市场的市场吸引力和竞争地位进行评估 案例：市场吸引力要素评分表 案例：竞争地位要素价值评分表 Ø SPAN和FAN组合使用 示例：SPAN与FAN分析结果 5、制订细分市场业务计划 Ø MM Step4-制定业务策略和计划 了解在技术生命周期中所处的位置 差异化战略：创新引导市场成功 价值定位 业务战略的演变 - “发现利润区” 典型的利润模型 Ø 制定业务策略和计划的工作开展逻辑 Ø 目标市场产品竞争分析 Ø 预测目标细分市场的收入 Ø 设定公司财务目标 Ø 利用ANSOFF矩阵分析差距的增长路径 Ø 明确实现收入目标的细分市场和产品包组合 Ø 明确填补收入缺口的关键行动 Ø 产品线业务计划的全要素 Ø 明确业务计划各要素的具体行动 6、整合及制定产品线规划/产品路标规划与charter开发 Ø MM Step5-融合和优化业务计划简介 Ø 融合与优化计划的工作开展逻辑 Ø 不采用组合管理，产品绩效会受到负面影响 Ø 组合路标决策的六个步骤 第1步：定义权重框架 第2步：确定所有潜在的项目 第3步：将项目分成不同的组 第4步：根据权重框架给项目打分 第5步：明确项目之间的相互依赖关系 第6步：将一个路标内的项目进行排序 举例：某产品线的项目清单 Ø 整合为公司级的项目清单 举例：产品线路标规划 Ø 通过管道管理优化项目优先级排序及时间安排 Ø 整合输出产品线业务计划 示例：产品线业务计划模板 分组讨论：公司在“产品规划”方面面临的挑战和问题 Ø 市场管理和产品规划的最终输出 7、管理业务计划和评价表现/产品路标规划与charter开发 Ø MM Step6-管理业务计划和评估绩效 Ø 管理/执行业务计划 Ø 产品包业务计划书将贯穿IPD流程始终 Ø 项目任务书的评审与下达 Ø 初始的产品包/解决方案业务计划书 Ø 项目任务书背景材料 Ø 项目任务书（Charter）的作用 Ø Charter开发流程（CDP） Ø Charter项目输出件 Ø TPM Score （记分卡） 举例：项目任务书——目的部分 举例：项目任务书——市场部分 举例：项目任务书——项目目标 模板：项目任务书 五、如何构建端到端运作的产品开发流程？ 1、组织结构类型 2、典型的矩阵式组织架构 3、组织设计要实现六大分离 4、业务线几种常见的跨部门团队 5、IPMT&PDT职责及运作机制 Ø IPMT的主要职责 Ø IPMT的人员组成 Ø IPMT月度例会机制 Ø IPMT的决策表决 Ø PDT职责 Ø PDT的组织设置 Ø PDT是跨部门的重量级团队 Ø PDT核心组成员的主要职责 Ø 扩展组成员的职责 Ø 职能部门经理的职责 Ø 研发项目经理和PDT经理的区别 Ø PDT各代表职责 Ø PDT核心组的人员组成 Ø 扩展组的设置 Ø 版本项目的设置 Ø 系统工程师的设置 Ø PDT周例会 Ø PDT月度例会 分组讨论：公司目前的IPMT&PDT职责及运作机 6、IPD端到端拉通的结构化产品开发流程的层次结构 示例：JS公司新产品开发流程概览 7、集成产品开发一级计划 8、IPD六个阶段流程 Ø 阶段一：概念阶段主要活动 Ø 阶段二：计划阶段主要活动 Ø 阶段三：开发阶段主要活动 Ø 阶段四：验证阶段主要活动 Ø 阶段五：发布阶段主要活动 Ø 阶段六：生命周期管理阶段主要活动 9、流程重组过程中的几个注意点 Ø 分组讨论 讨论：公司在“端到端拉通的结构化产品开发流程”方面面临的挑战和问题 六、为什么要产品上市管理和生命周期管理？ 6.1产品上市管理 1、产品上市时间是对利润影响最大的因素 2、为什么需要发布流程 3、市场“营”与“销” 4、新产品上市管理的目的 5、Launch（产品上市）概念 6、产品上市（Launch）的定义 7、产品发布涉及的活动 8、产品上市流程的价值 9、产品经理在新产品上市管理中的使命 10、Launch要做的主要工作 Ø 1、制定发布策略 Ø 2、进行发布准备 产品命名 受控宣传和受控销售 市场技术材料 用户试用 产品上市过程中的逐步放量 Ø 案例：发布计划详细内容 Ø 3、进行发布准备－－评估准备就绪 Ø 4、正式发布：拟制发布信、发布公告 Ø 5、正式发布方式 Ø 6、编写发布总结 11、确定产品价格的6个步骤 Ø 1.选择定价目标 Ø 2.确定需求 Ø 3.估计成本 Ø 4.分析竞争者成本、价格和提供物 Ø 5.选择定价方法 Ø 6.选定最终价格 12、新产品上市的“151” 13、产品销售一纸禅 案例：联通空中会议室一纸禅 14、新产品上市成功的关键因素 15、产品上市效果评估 演练：产品上市策略演练 6.2生命周期管理 1、生命周期概述 Ø 背景 Ø 产品生命周期管理存在的主要问题 Ø 什么是生命周期管理 Ø 生命周期管理管理要点 总体方案 绩效管理 绩效管理－关注指标 绩效管理－重点分析的业务领域 绩效管理－不同产品类型关注的重点（服务） 终止管理 什么是版本切换控制 版本切换策略 版本切换过程的步骤 版本切换方案要点 版本切换方案涉及的相关部门 终止管理－规范图示 终止管理－版本终止/切换管理 终止管理－硬件版本切换的操作建议 终止管理－硬件版本终止/切换决策、授权体系 终止管理－软件版本终止管理原则 终止管理－软件版本终止决策团队 产品分类参考原则 不同类型产品市场与服务关注目标 驱动生命周期管理例行运作的关键机制 生命周期检查表样例（市场、服务） Ø 谁来管生命周期管理？ 团队和组织支撑方案－生命周期管理团队职责 团队和组织支撑方案－生命周期管理团队方案 2、服务生命周期流程 Ø 服务生命周期组织团队 团队和组织支撑方案-技术服务组织支撑方案 LMT技术服务扩展组组成及职责 Ø 服务绩效管理与终止管理的关系 服务绩效管理与服务终止管理的关系 Ø 服务绩效管理流程及规定动作 服务绩效管理流程 服务绩效管理流程－流程图 Ø 绩效管理流程及规定动作 服务终止管理流程 EOL——服务终止管理 3、试点计划及方案 Ø 总体试点策略与计划 总体试点策略与计划--试点内容 总体试点策略与计划--试点策略 总体试点策略与计划--试点计划 总体试点策略与计划--试点沟通机制 Ø 技服试点方案 技服试点方案--绩效管理管理业务验证指标 技服试点方案--试点业务场景涉及的交付资料 技服试点方案--工程/维护绩效管理要求指标 技服试点方案--试点业务要求 TS-PDT如何与TS-LMT进行移交? 七、产品经理的培养与修炼 1、产品经理的产生 1、成功的产品经理应该具备的能力 2、产品经理的知识技能要求 3、产品经理的团队能力要求 4、产品经理的市场感知能力 5、产品经理成长的三个步骤 6、产品研发管理体系演进的路标 Ø 非正式的管理 Ø 优秀的功能 Ø 优秀的项目 Ø 优秀的产品组合 Ø 优秀的产业价值链 7、各级别的主要特征 8、全流程产品经理的责任 9、产品经理在产品管理各阶段的角色和职责 10、产品经理概貌和框架 Ø 一个定位 Ø 两个跨越 Ø 三种类型 Ø 四个阶段 Ø 五项素质 Ø 六种职责 Ø 七项原则 11、对度的把握 12、产品经理如何获得有效的支持？ 13、产品经理的误区 14、理想产品经理的衡量标准 15、产品经理如何协调各职能部门成员 Ø 如何沟通 Ø 如何激励 Ø 如何得到上级的有力支持－沟通技巧 Ø 如何得到上级的有力支持－应准备报告 Ø 产品经理如何跨部门沟通 了解各部门的关注点及绩效目标，寻找问题的核心 如何解决问题及加强执行力 Ø 产品经理有效沟通的基本技巧 Ø 产品经理如何有效激励产品团队成员 16、运用KPI——平衡记分卡去激励团队 17、项目考核的平衡计分卡 18、产品经理的公司培养方法 19、产品经理的职业晋升通道 研讨：如何才能成为一个合格的产品经理？
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