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《研发管理系列课程》 沟通与冲突管理务实 【课程背景】 在现实生活中，人际交往无处不沟通无处不协调，企业管理需要高效沟通发挥工作绩效，夫妻关系需要情感交流经营幸福家庭，人际交往需要信息交流建立人脉财富，跨部门项目协作与沟通密切相关，发挥团队精神、互补互助以达到团队最大工作效率的能力。对于团队的成员来说，不仅要有个人能力，更需要有在不同的位置上各尽所能、与其他成员协调作的能力。……可见人生在世，沟通是第一重要 生产力。 冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。冲突管理指在一 定的组织中对各种冲突的管理。管理者不仅要解决组织中的冲突，更要刺激功能性的冲 突，以促进组织目标的达成。管理者处理冲突的能力与管理成功与否成正相关。根据美 国管理协会的一项调研，一位职业经理人至少会有24%的工作时间是花在冲突管理上的——这是对时间的巨大浪费吗？当管理者传达决策时，都希望看到自己的团队成员能够完全服从上级的指示。 何用正确沟通管理手段，激发建设性冲突，保持企业发展活力”为主线，提升团队绩效， 加强团队协作，使学员掌握管理沟通艺术，学会冲突管理技巧，让您在日益激烈的竞争中始终轻松面对：更高效的工作，快乐的生。 【课程收益】 Ø 了解沟通的基本原则、影响人际交往的心理学效应。 Ø 掌握同理心沟通的使用，更好的换位思考跨部门项目协作。 Ø 快速建立信赖感的有效方法，听、说、问、看沟通技巧。 Ø 掌握高效沟艺术，人际关系的技巧。 Ø 理解和学会如何与他人或团队建立信任， Ø 掌握有效倾听的技巧，明了言外之意，话外之音。 Ø 管理者高效沟通艺术、提升团队协作和绩效。 Ø 掌握促使平级和部门间有效做出承诺并实现结果。 Ø 对冲突有良性认知，能够区分建设性冲突和破坏性冲突。 Ø 掌握应对团队文化冲突的妥善处理方式，高效团队协作六要素。 Ø 了解有效冲突管理的核心，学会冲突管理策略 Ø 实际操作冲突管理步骤，发现问题关注目标达成共识。 Ø 学会协调冲突的技术，有效掌握和引导冲突，收获双赢解决方案。 【课程特色】 Ø 特色一：实战性强： 李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战； Ø 特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强； Ø 特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。 Ø 特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。 【课程对象】 Ø 企业CEO/董事长、研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干、测试、PQA等 【课程时间】12 小时 【课程大纲】 沟通管理--沟通管理基础篇
一、项目沟通管理基础 1、引言：沟通无处不在 2、案例：沟通=沟+通 Ø 为什么不能同舟共济 Ø 建筑师的故事 3、请你解读 Ø 我没有说你拿了我的钱包 4、什么是沟通 Ø 沟通的含义？ Ø 沟通的三大要素？ 明确的目标 达成共同的协议 沟通信息、思想和情感 Ø 沟通的两种方式？ 语言 非语言 Ø 非语言沟通的重要度 内容：7% 声音：38% 肢体：55% Ø 非言语性信息沟通主要形式 手势 眼神 脸部表情 姿态 声音 Ø 沟通的过程模式 链式 轮式 环式 全通道式 Y式 Ø 沟通方式 5、上对下沟通 Ø 如何与下属沟通 对事不对人 为对方着想 以客观事实为依据 以日常观察为凭据 Ø 上对下沟通技巧 Ø 与下级沟通的前提和原则 良好沟通的必备前提 与下属沟通的注意事项 与下属沟通的原则 6、平行沟通 Ø 平行沟通技巧 7、下对上沟通 Ø 下对上沟通技巧 Ø 与上司交流的关注点 Ø 如何与上司相处？ 8、正式沟通与非正式沟通 Ø 正式沟通与非正式沟通区别 Ø 沟通中的理性和情绪信息 双方情绪>理性 双方情绪=理性 对方情绪>理性 自己情绪>理性 Ø 沟通距离 私人距离 常规距离 礼仪距离 公共距离 Ø 沟通漏斗 想表达的 表达出来的 听到的 理解的 记住的 执行的 Ø 案例：组织内信息的传递及流失 二、沟通模型及重要性分析 1、PMP:过程组与知识领域关系 Ø 项目沟通管理 2、沟通管理过程 Ø 沟通计划 Ø 信息发布 Ø 绩效报告 Ø 利害关系者管理 3、沟通管理的主要内容 Ø 依据 Ø 工具与技术 Ø 成果 4、沟通模型 Ø 发送者 Ø 编码 Ø 媒介 Ø 接收者 Ø 解码 Ø 反馈-信息 5、什么是有效沟通 6、有效沟通的六个步骤 Ø 步骤一 事前准备 设定沟通目标 制定沟通计划 做好情绪和体力上的准备 Ø 步骤二 确认需求 有效提问 提问的类型 封闭式问题 开放式问题 如何有效应用两种提问方式 Ø 步骤三 阐述观点 阐述计划 描述细节 信息转化 Ø 步骤四 处理异议 忽视法 转化法 太极法 询问法 ASH法 ASH：让异议灰飞烟灭 处理异议ASH方法 处理异议ASH演练 Ø 步骤五 达成协议 感谢 赞美 庆祝 Ø 步骤六 共同实施 积极合作的态度 按既定方针处理 发现变化及时沟通 7、从雁行理论看团队有效沟通 Ø 从雁行理论看团队有效沟通视频 Ø 雁行理论 Ø 启示一：目标一致 Ø 启示二：互相鼓励 Ø 启示三：互相帮助 Ø 有效沟通的团队特征 8、沟通与事业成功 9、沟通在项目管理中的重要性 Ø 沟通的重要性 Ø 沟通在项目经理工作中的重要性 10、游戏：迷失丛林 Ø 故事梗概 Ø 丛林中的14样物品 Ø 丛林中的14样物品选择原则 Ø 个人和小组排序结果 Ø 专家意见 Ø 有关讨论 Ø 讨论结果总结 沟通管理--项目沟通管理实务
一、常见问题及沟通技巧 1、分组研讨：每组提两个“工作或生活中沟通遇到的最大困难和障碍”。 2、沟通本源 3、沟通中常见问题 Ø 过滤 Ø 障碍 4、沟通技巧-约哈里窗 Ø 开放区 Ø 隐藏区 Ø 盲区 Ø 未知区 5、“聽”的层次 6、同理心 Ø 同理心倾听 Ø 同理心的表达方法 Ø 同理心沟通技巧通常分为四个等级 Ø 同理心自检 7、全情倾听 Ø 倾听的原则 Ø 倾听技巧 Ø 十种不好的倾听习惯 Ø 倾听能力自我问卷(一) Ø 倾听能力自我问卷(二 ) Ø 倾听能力自我问卷(三) Ø 你的答案对了吗? 8、人际沟通技巧 Ø 心态与形象 Ø 回应技巧，学会赞美 Ø 巧妙对质 Ø 适当引导，沟通中广交朋友； Ø 把握沟通的时间和空间，适当解释； Ø 有效反馈的技巧 Ø 人际沟通注意事项 9、演练 每人给小组讲一个真实的工作或者生活上的沟通故事 二、项目干系人分析及策略 1、项目干系人 Ø 项目干系人定义 Ø 为什么要对干系人分析 2、项目干系人分析及策略 Ø 项目组内部 Ø 项目交付支持平台 Ø 外部干系人 3、项目组内部 Ø 核心团队的8个关键角色 大客户代表或 大客户经理 项目经理 研发PM 地区部或代表处行销产品经理 承诺管理 经理 技术团队 实施经理 Ø 项目干系人 QC 设计工程师 备件货管 合同管理员 项目经理 工程经理 文档信息管理员 产品经理 Ø 保证团队有效沟通的有哪些措施？ Ø 项目核心团队成员工作任务列表 4、项目交付支持平台 Ø 代表处工程部组织结构－ 建立均衡的左右手 项目管理团队 业务支撑团队 Ø 代表处项目管理体系图 Ø 项目交付支持平台 Ø 公司总部、地区部PMO职责 项目管理制度、流程、模板、指导书发布 项目Chart发布 项目计划评审 重大项目周报收集 重大项目监控 项目问题解决推动 项目案例收集、评审、发布 项目后评估 Ø 总部PMO织结构 三级 行政结构 五类 业务指导 Ø 售前项目团队 系统部 市场代表 产品行销 产品营销 Ø 合同交付管理团队 合同交付管理团队职责 公司合同交付管理团队职责 各产品线、功能部门和地区部合同交付管理团队职责 Ø 地区部行政支持平台 Ø 代表处行政支持平台 5、外部干系人 Ø 客户 客户组织结构 PM与客户 客户沟通－工程服务条款澄清 客户沟通－合同谈判 客户沟通－例行汇报 客户沟通－例外事件汇报 客户沟通－处理客户投诉 客户沟通－作正式报告 客户沟通－参加会议 客户沟通－电话接触 客户沟通－日常拜访 客户沟通－客户应酬 Ø 监理 Ø 代理商 PM与（客户）代理商/监理 Ø 供应商 Ø 分包方 Ø 合作公司 PM与分包商、合作单位 三、项目沟通管理计划制定 1、沟通管理计划内容 信息干系人 信息需求 信息沟通方式 沟通频率 问题升级方法 会议、报告、文档 2、确定信息需求干系人 3、确定信息需求内容 3、确定信息汇报频度/形式 4、确定信息汇报关系 5、制定沟通管理计划 6、信息通报表 演练：制定沟通管理计划 四、“六步一法”沟通介绍 1、华为公司项目管理简介 Ø 华为项目管理的发展历程 萌芽阶段 发展阶段 成熟阶段 升华阶段 Ø 项目三重制约 Ø 项目的三重目标 2、项目沟通在华为项目管理六步一法 Ø 项目沟通在华为项目管理六步一法中的位置 Ø 明确目标,范围确认 流程 交付成果清单 Ø 项目重大里程碑确认 流程 交付成果清单 Ø 项目活动分解准备工作计划 流程 交付成果清单 Ø 质量控制实施指导书 流程 交付成果清单 Ø 项目进度计划站点计划 流程 交付成果清单 Ø （区域）分项目组运作 流程 交付成果清单 Ø 项目沟通策略 流程 交付成果清单 冲突管理 1、项目冲突概念 Ø 什么是冲突 Ø 看待冲突的两种对立观点 传统观点 现代观点 Ø 冲突的分类 建设性冲突 非建设性冲突 Ø 冲突的特点和作用 Ø 冲突与绩效的关系 Ø 自检 根据您的体会，补充您理解的冲突的正面作用和负面作用。正面作用、负面作用 2、项目冲突来源 Ø 项目资源冲突 Ø 成本费用冲突 Ø 技术冲突 Ø 管理程序冲突 Ø 项目优先权冲突 Ø 项目进度冲突 Ø 项目成员个性冲突 3、冲突管理 Ø 冲突的处理方式 Ø 冲突处理适合的情况 Ø 冲突的解决方案1——竞争或强制 特点 适用场景 Ø 冲突的解决方案2——回避或撤出 特点 适用场景 Ø 冲突的解决方案3——调和或迁就 特点 适用场景 Ø 冲突的解决方案4——妥协或折衷 特点 适用场景 Ø 冲突的解决方案5——解决问题或协作 特点 适用场景 4、项目生命周期中各阶段的冲突分析和解决方案 Ø 项目进程中平均冲突强度 Ø 项目寿命周期中的冲突的相对分布 Ø 项目启动阶段 冲突强度分析 冲突特征分析 解决方案 Ø 项目规划阶段 冲突强度分析 冲突特征分析 解决方案 Ø 项目实施阶段 冲突强度分析 冲突特征分析 解决方案 Ø 项目结束阶段 冲突强度分析 冲突特征分析 解决方案 Ø 项目冲突来源的关键点汇总 Ø 项目冲突解决方法使用频率 Ø 冲突解决方式的效果评价 Ø 时间管理与冲突管理四象限法则 练习：团队冲突的解决方案 案例分享：变革过程中的沟通 1、变革阶段与沟通 Ø 使变革的努力陷入困境的共同反应和基本原因 Ø 交流需要分享观点，对信息实行共享 2、有关变革沟通的三段论 Ø 解冻阶段的沟通 变革“松土”－IPD大型培训 “变革”松土－学习心得评比 学习要求 “变革”松土－宣传画设计张贴 “变革”松土－《管理变革报》创刊 “变革”松土－研发体系《IPD管理思想培训》 “变革”松土－培训效果 Ø 变革实施中的沟通 明确变革的需要 现状诊断-工作内容 现状诊断-大型研讨 研发管理诊断报告 产品研发管理改善沟通计划 流程设计-交付件评审 取得的成果-概述 自我批判阶段 培训和改进阶段 考试和竞赛阶段 IPD变革过程 Ø 再冻结阶段的沟通 推行运行组织建设 推广运行项目组织保障 专门成立IPD推进部，并对其职责做完整定义 IT固化 3、变革沟通对象分析 Ø 员工对变革的理解 普通者 抵制者 推动者 Ø 来自中层的变革 创意者 传达者 安慰者 协调者 Ø 来自高层的变革 角色模范者 沟通者 激励者 4、变革中的内外部沟通 Ø 变革中的内部沟通 Ø 变革中的外部沟通 外部沟通的方式和策略 与客户沟通 与新闻媒体沟通
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