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《研发管理系列课程》 华为IPD产品管理方法与实践 【课程背景】 很多企业在新产品/新服务的研发面临着如下问题和困惑——研发闭门造车，技术创新无效，知识和技术积累主要依赖员工个人，研发资源不足，产品缺乏市场导向和竞争力，面对激烈的市场竞争如何提升产品研发效率等等问题！ 随着华为公司的产品成功越来越受到关注，也越来越多的企业关注华为所采用的产品研发管理体系——集成产品开发（IPD Integrated Product Development）。IPD体系作为一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在全球范围内，众多成功企业（如三星、飞利浦等等）都采用了类似的管理体系，并有效的提升了产品创新及研发能力。在华为更是得到了完美的落地和升华。 在华为之后，越来越多的中国企业开始了解并相继实施了IPD体系，行业涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、食品、日化、医疗等，尽管这些企业规模大小不一、行业领域各异，但多数均在不同程度上取得了良好的收效。 【课程收益】 Ø 系统掌握业界领先的研发管理体系—集成产品开发（IPD）的精髓、架构和方法 Ø 树立正确、系统的研发理念与原则，学习国际上先进成熟的研发管理模式 Ø 学习如何进行以市场为导向的产品研发，解决市场与研发脱节的问题 Ø 找到矩阵式跨部门协调困难的解决之道，如何使矩阵结构和研发团队有效运行 Ø 掌握建立研发流程体系的思路和方法，如何使研发流程具有可操作性 Ø 学习领先企业在实施IPD方面的实践经验 Ø 如何在产品开发中构建产品的质量，打造高质量的产品 【课程特色】 Ø 特色一：实战性强： 李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战； Ø 特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强； Ø 特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。 Ø 特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。 【课程对象】 Ø 企业CEO/总经理、市场副总、市场总监、产品总监、产品经理、研发总监、部门经理、研发经理、需求经理、项目经理、研发骨干等。 【课程时间】3 小时 【课程目录大纲】 第一章 IPD概述与体系框架 第二章 市场洞察（五看三定）的工具和方法 第三章 产品路标规划的六个步骤 第四章 IPD产品开发流程和关键控制点 第五章 产品营销和服务全景图 【课程大纲】 第一章 IPD概述与体系框架 1、IPD是什么？ 2、为什么用IPD？ 3、IPD能够解决什么问题？ Ø 未形成正确的、系统的研发理念 系统意识 投资意识 客户意识 Ø 缺乏前瞻性、有效的产品规划 缺乏主动的产品规划 产品开发缺少产品平台支撑 缺少制造管道管理 Ø 研发流程流于形式 流程与实际脱节 流程可操作性差 异步并行的端到端开发流程缺失 Ø 职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作 无统一目标 官本思想 协作困难 缺乏有效的项目运作机制 Ø 我们以为的需求不是客户真实需求 客户不会为研发的闭门造车买单 一线人员是客户声音失真的传话筒 以领导的要求替代客户的需求 Ø 职能部门架空了产品经理和项目经理 谁手上有资源，谁就有权 每个部门都认为自己做得很好了但产品就是不成功 基层员工只对部门领导负责 Ø 公司不重视项目管理，没有发挥“管理”职能 把项目经理的管理职能弱化成“项目文员” 多项目管理下会哭的孩子有奶吃 项目经理的三无一有 Ø 项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等） 工作量估算不准 集成计划可执行性差 项目各环节质量把控不足 矩阵管理职责不清 风险评估不足 缺乏有效沟通 Ø 缺乏继承和共享机制，每个项目都是全新的 每一个项目都从造轮子开始 共性问题重复出现 技能和经验没有传承和分享 Ø 研发管理“后继乏人” 技术型主管管理能力不足 有全局观，既懂市场又懂技术的产品经理缺失 项目经理不对项目负责 4、国内首家引入IPD的企业 5、企业价值创造主流程的三驾马车 Ø 价值创造主流程之：IPD Ø 价值创造主流程之：LTC Ø 价值创造主流程之：ITR 6、价值创造主流程全景图 第二章 市场洞察（五看三定）的工具和方法 市场洞察：五看 1、看行业/趋势 Ø 看行业环境变化 PEST模型 Ø 看行业技术趋势 技术曲线图 Ø 看行业价值链 行业价值链案例 Ø 看行业竞争态势 五力模型 3、看市场/客户 Ø 市场分析 市场分析：市场定义工作表 Ø 客户购买行为 客户购买行为示例 Ø 演练与讨论 要求：每小组写3个细分市场，分别回答以下三个问题： 谁买你的产品？ 买你的什么产品？ 为什么要买你的这些产品？ Ø 客户需求分析 客户需求分析案例 4、看竞争 Ø 竞争对手分析框架 竞争对手分析工作表 Ø 竞品分析工具$APPEALS方法 演练:竞品分析 1、确定主要客户群或用户 2、确定竞争要素(修改$APPEALS) 3、确定主要竞争对手 4、按要素分别给自己和竞争对手打分 5、根据1234信息完善$APPEALS需求分析表 5、画出$APPEALS雷达图 5、确定竞争差距 6、确定开发策略和卖点 5、看自身 Ø 商业画布模型 6、看机会 Ø SPAN图---从两个维度描述机会点 Ø 如何选定目标市场？ Ø 细分市场的组合分析（SPAN） 市场吸引力要素评分表（示例） 竞争地位要素价值评分表（示例） 财务分析(FAN) Ø 案例：作出机会取舍 分组演练：请对选定产品线的细分市场进行SPAN分析 市场洞察：三定 1、定控制点 2、定目标 3、定策略 分组演练：请讨论选定产品线的使命、愿景和3年目标 第三章 产品路标规划的六个步骤 1、定义权重框架（分类、定义要素、确定权重） Ø 确定分类模型 Ø 定义评估的属性和要素 Ø 向每个要素分配权重 2、确定所有潜在的项目 3、将项目分成不同的组 4、根据权重框架给项目打分 Ø 市场吸引力评分 Ø 竞争地位评分 Ø 财务要素评分 举例：某产品线的项目评估分级 5、明确项目之间的相互依赖关系 6、将一个路标内的项目进行排序 Ø 买入（Buy） Ø 持有（Hold） Ø 观望（Watch） Ø 卖出（Sell） 举例：某产品线的项目清单 整合为公司级的项目清单 Ø 产品线路标规划（举例） 演练：输出年度产品路标规划 第四章 IPD产品开发流程和关键控制点 IPD开发阶段和评审点 1、IPD六个阶段流程 Ø 概念阶段主要活动 Ø 计划阶段主要活动 Ø 开发阶段主要活动 Ø 验证阶段主要活动 Ø 发布阶段主要活动 Ø 生命周期管理阶段主要活动 2、新产品开发项目的决策评审点 Ø CHARTER：立项决策评审 Ø CDCP：概念决策评审 Ø PDCP：计划决策评审 Ø ADCP：发布决策评审 Ø LDCP：生命周期决策评审 3、技术评审（TR） Ø TR1 Ø TR2 Ø TR3 Ø TR4 Ø TR5 Ø TR6 演练与讨论：技术评审存在这样的问题？ ü 没有Review计划 ü 专家选择不合适，评审抓壮丁 ü 没有充分的准备评审会变成科普会 ü Review会议偏离主题和重点,陷入过多的技术细节 ü Review会议中过多争论占用大量时间评审会变成批斗会 ü 没有评审结论或问题修改后跟踪不力 ü 没有使用CHECKLIST作为指导或缺少必要的评审标准（CHECKLIST） 5、平台与CBB技术体系 6、解决方案体系 IPD开发组织结构 1、项目组织结构 Ø 职能型组织结构 Ø 项目型组织结构 Ø 矩阵式组织结构 Ø 职能型、项目型、矩阵式的优缺点分析 矩阵式组织结构示例 Ø 矩阵式实施的四大前提条件 2、业界最佳产品管理团队的层次 Ø 投资评审团队：IPMT Ø 产品管理团队：PMT Ø 产品开发团队：PDT 4、跨职能领域的产品团队 Ø 核心小组 Ø 外围团队 5、产品开发团队中的角色 Ø 项目经理的职责 Ø 核心小组成员的角色及义务 Ø 外围小组成员的角色及义务 Ø 职能部门经理的角色及义务 6、PDT周例会 7、PDT月度例会 演练与讨论： 讨论产品经理和项目经理职责的相同与不同点? IPD端到端流程 Ø 概念阶段主要活动 接受项目Charter和组建PDT 项目开工和制定概念阶段计划 共同开发产品包需求和产品概念并进行技术评审1 各功能领域并行开发各自领域的E2E 2级计划及其策略 共同开发概念决策评审材料： 初步的业务计划和E2E 2级项目计划 概念决策评审 Ø 计划阶段主要活动 确定、分配、增加扩展组成员&计划阶段开工 共同制定计划阶段计划 系统设计和规格制定、进行技术评审2 概要设计并进行技术评审3，并行开发功能领域的E2E计划 共同开发DCP材料：业务计划、项目计划、合同 计划决策评审 Ø 开发阶段主要活动 开发阶段开工 开始EC发布管理 详细设计、开发、单元测试/信息开发、翻译和技术评审4 SDV和技术评审4A SIT和技术评审5 非研发功能领域的持续活动 Ø 验证阶段主要活动 SVT和内部认证/标杆测试 BETA测试、外部系统认证/标杆测试、SVT2 技术评审6 提供最终产品配置给定单履行 开始执行ESP 发布准备评估 准备可获得性决策评审材料 可获得性决策评审 Ø 发布阶段主要活动 产品发布 支持ESP客户 执行客户过渡计划 制定生命周期管理计划 评估与IPMT签订的合同 Ø 生命周期管理阶段主要活动 经验教训总结 考评PDT绩效并解散PDT 产品维护转移到维护 组建LMT 生命周期维护 制定产品及客户过度策略 生命中止决策评审 Ø 流程设计的几个注意点 分组讨论：公司在“端到端拉通的结构化产品开发流程”方面面临的挑战和问题 第五章 产品营销和服务全景图 1、LTC产品营销体系 Ø 售前管理线索阶段 Ø 售前验证机会点阶段 Ø 售前引导客户阶段 Ø 售前制定并提交解决方案阶段 Ø 合同签订阶段 Ø 合同交付阶段 2、ITR从问题到解决服务体系 Ø 服务请求受理活动 注册 授权 派单 Ø 服务请求处理活动 技术效验 信息请求 案例查询 故障定位 方案准备 方案交付 Ø 服务请求关闭活动 完成服务 双方互动 请求关闭 Ø 演练与讨论 2、管理线索阶段 2.1线索管理 Ø 什么是销售线索 Ø 线索管理概述 Ø 线索阶段容易出现的问题 Ø 线索管理四个要素 Ø 管理线索流程 Ø 管理线索相关角色 Ø 获得销售线索的渠道 Ø 如何分析销售线索 Ø 线索分类 2.2线索培育 为什么要线索培育 Ø 线索跟进培育阶段的目标及工作任务 Ø 线索跟进培育阶段的五个检验标准 2.3客户组织 Ø 客户采购组织分析的三个层次--由表及里 Ø 采购组织管理层级 Ø 在客户决策小组内部找到线人或教练 Ø 如何防止被客户“忽悠”？ Ø 了解客户关键性采购信息 案例讨论：失之交臂的订单 演练与讨论：输出客户采购组织关系分析表 2.4客户关系 Ø 建立客户关系四步曲 获得客户好感的方法 建立信任10大招 了解客户的需求 满足利益 Ø 客户关系升级 案例讨论：搞砸的拜访 Ø 3管理线索阶段—输出 3、验证机会点阶段 3.1机会点分析 Ø 为什么要验证机会点 Ø 验证机会点阶段容易出现的问题 Ø 验证机会点流程 Ø 机会点评估内容 成功概率估算(示例) 客户付款能力模型（示例） 演练与讨论：利用机会点成熟度评测卡对选定的项目机会进行评估 3.2项目分级 Ø 销售项目实施分级管理（示例） Ø 不同项目级别对应的管理流程也不同（示例） Ø 确定项目主责部门（示例） 3.3项目任命 Ø 任命项目组织:（A级项目：重要项目） Ø 销售项目任命书 演练与讨论：输出公司项目分级标准 4、引导客户阶段 4.1引导客户阶段流程 4.2客户需求发掘和引导技巧 4.3SPIN需求引导法 Ø 背景问题(S) Ø 难点问题（P） Ø 暗示问题（I） Ø 需求效益问题（N） Ø 利益 4.4SPIN标准话术—“傻瓜手册” 4.5买点卖点匹配：FABE引导法 演练与讨论： 每组派2个人：一人模拟客户，一个模拟销售代表，上台演练“FABE”需求引导法。 5、制定并提交解决方案阶段 5.1制定并提交解决方案流程 5.2制定并提交解决方案阶段目标和工作任务 5.3标前准备：招标前需要了解的信息 5.4策划：招标前运作的常规策略 5.5招标前运作的非常规策略 5.6产品定价策略 某公司配置的成本分析案例 5.7构建壁垒：技术壁垒四个层次 5.8构建壁垒：常见的商务壁垒手段 5.9标书制作 5.10投标决策评审 5.11开标过程 标书问题废标的案例讨论 失标挽回翻盘的项目案例讨论 6、合同签订阶段 6.1如何生成一个高质量的合同 6.2谈判与签订合同流程 6.3谈判与合同签定阶段目标和工作任务 6.4成立谈判团队 6.5谈判的策略 示例：让步策略 6.6合同签约决策评审 合同签订（示例） 合同修改（示例） 7、合同履行阶段 Ø 管理合同执行 Ø 合同交接 Ø 监控合同履行 Ø 关闭并评价合同 演练与讨论：项目经理如何组织项目组对项目进行总结？ 8、ITR服务 8.1如何理解售后服务 8.2为什么需要ITR管理？ 8.3服务管理能给企业带来什么效益？ 8.4HW:标杆企业的ITR流程是实现企业发展战略的助推器 8.5ITR流程设计总体理念 8.6ITR管理流程体系的四大模块 8.7ITR技术服务流程视图 示例：技术服务请求受理流程 Ø IT技术服务流程关键活动&业务规则&接口 Ø ITR流程模块 Ø 建立服务管理流程管理机制 Ø ITR流程体系组织&人员&人能要求 Ø 三级人员角色职责 8.8服务管理的范围 8.9早期服务管理问题 8.10服务管理体系变革历程及效果 Ø 初始阶段 Ø 规范化阶段 Ø 产品化阶段 Ø 卓越化阶段 8.11服务等级协议SLA&OLA 8.12服务质量的评估维度 8.13ITR变革是一把手工程 Ø ITR流程变革案例一∶NK机电 Ø ITR变革前痛点(NK机电案例) Ø NK机电服务变革解决方案 Ø ITR变革案例二∶金蝶服务体系有四大特点 8.14ITR常见问题及解答
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