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《研发管理系列课程》 全生命周期项目管理务实 【课程背景】 很多企业在全生命周期项目管理（售前、售中、研发、交付、售后）过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1. 售前项目线索储备量少，没有长期销售线索挖掘的规划 2. 线索到机会点转化率低，被客户“忽悠 3. 立项不及时，错失项目机会，被友商抢单 4. 客户关系薄弱，不足以支撑项目成功 5. 项目经理是“三无一有”人员（无资源、无权力、无任职通道，有项目失败的责任） 6. 面对多项目的研发资源“争夺”，“会哭”的项目经理往往能得到更多的“照顾” 7. WBS工作分解不充分，时间估计不准确，总体进度计划缺乏完整性 8. 资源管理头绪多，尤其在矩阵结构下，更是无所适从 9. 质量管理比较薄弱，需求定义不完整、不准确、不清晰，技术评审有效性不足 10. 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本 11. 售后服务保姆式维护，人员投入不计成本 12. 售后服务被动响应，服务还是产品的附属 13. …… 全生命周期项目管理，聚焦企业核心业务、贯穿业务主流程，从而推动企业实现真正做到“以客户为中心”，通过贯通从线索到现金的业务流程，解决端到端的问题，打破企业各个部门墙，使线索到现金的过程加快，不但能够实现“多打粮食多产出”，完成业务增长目标，而且能够“增加土地的肥力”，推动业务可持续性增长！ 【课程收益】 Ø 转变市场经营理念：拓展系统售前视野，重塑系统营销暨企业发展认知，推动市场经营的理念实现从“卖产品”向“提供解决方案”、从“狩猎型”向“耕耘型”的转变，加强线索挖掘和线索培育，强化售前的营销运作，实现向“精耕细作”的经营模式转变！ Ø 改变作战方式：从过去单枪匹马的赢单模式，转向构建以铁三角为中心的面向客户的运作体系，形成“目标一致＋能力一致＋利益一致”的团队作战模式，形成一套标准打法，进行模式化复制，提高中标率！ Ø 突破业绩增长瓶颈：理解从线索到回款营销流程在系统营销创新及可持续发展中的价值，找出全生命周期项目管理的关键优化 方向与落地战略的主要抓手，更好地完成业务增长目标，推动业务可持续性增长！ Ø 团队系统复制放大：进行知识管理，通过流程固化、进行系统提炼总结、复制老鹰的实战经验，结合全生命周期项目管理中的工具与方法论，将个人能力转变为组织能力；让菜鸟也变成老鹰！ Ø 系统掌握业界领先的业界最佳的全生命周期项目管理模式与实践 Ø 掌握全生命周期项目管理的组织、流程、工具、方法等关键构成要素 Ø 学习标杆企业推行全生命周期项目管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训 【课程特色】 Ø 特色一：实战性强： 李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战； Ø 特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强； Ø 特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。 Ø 特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。 【课程对象】 Ø 企业董事长、CEO、高层、营销部门中高管、销售人员、研发总监、研发经理、售前研发售后项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、售后服务部人员、技术支持人员、研发骨干、测试、PQA等 【课程时间】12 小时 【课程大纲】
一、全生命周期项目管理概述 1、什么是全生命周期项目管理 2、全生命周期项目管理方案总览 Ø 售前管理线索阶段 Ø 售前验证机会点阶段 Ø 售前引导客户阶段 Ø 售前制定并提交解决方案阶段 Ø 合同签订阶段 Ø 交付项目组织管理 Ø 交付项目立项管理 Ø 交付项目计划管理 Ø 交付项目需求管理 Ø 交付项目成本管理 Ø 交付项目质量管理 Ø 交付项目风险管理 Ø 交付项目绩效管理 Ø 合同交付工程准备 Ø 合同交付工程实施 Ø 合同交付运维及结项 Ø 售后服务范围 Ø 售后服务设计 Ø 售后服务管理 3、全生命周期项目管理流程 Ø 流程 线索管理 机会点管理 管理合同执行 Ø 组织 客户责任人(AR) 解决方案责任人(SR) 履行责任人 (FR) 示例：CC3是项目制跨功能团队 Ø 管理体系 评审点 决策点 风险点 示例：全生命周期项目管理体系视图 Ø IT与数据 提供唯一的可靠数据源 统一工具和模板并整合现有系统 统一语言并使项目运作标准化 展示项目的整体视图及端到端的关键信息 支持管道管理并展示项目状态 二、项目售前管理 1、管理线索 Ø 什么是销售线索 Ø 线索阶段容易出现的同题 线索储备量少 缺少对不成熟线索的跟进机制 没有良好的数据管理和筛选 销售线索定义不恰当 没有长期销售线索挖掘的规划 目标客户定位不清楚 销售线索的跟进效率差 产品销售流程复杂 销售产品通用性差 客户品牌市场占有率低 线索到机会点转化率低 对非刚需产品线索不够重视 被客户“忽悠” Ø 线索管理四个要素 痛点/期望 解决构想 投资计划和预算 客户关系 Ø 销售线索挖掘和市场调查区别 Ø 如何区别线索与机会点 Ø 线索管理概述 收集线索 生成线索 验证线索 分发线索 挖掘客户痛点 创建/重塑KDM的购买构想 引导客户预算或启动购买流程 Ø 管理线索相关角色 线索创建人 线索经理 线索Owner Ø 管理线索流程 Ø 获得销售线索的方法 Ø 如何分析销售线索 Ø 如何去识别重要客户 示例：客户分类及其之间可能的关联 示例：不同客户及其满意度图 Ø 线索分类 冷线索 温线索 热线索 Ø 如何分配销售线索 Ø 线索跟进、培育定义 Ø 为会么要线索培育? Ø 示例：线索培育方法 Ø 线索跟进培育阶段的目标及工作任务 Ø 线索跟进培育阶段的五个检验标准 Ø 关键人策略6步法 在客户组织内部找到线人 绘制客户采购组织分析图 了解客户成员角色与职能分工 锁定关键人 建立良好关系 建立广泛统一战线 Ø 线人(教练)及其作用 如何防止被客户“忽悠”？ Ø 组织分析的三个层次--由表及里 Ø 客户采购组织分析图 Ø 客户成员角色与职能分工 Ø 采购组织成员性格 D型/决策高手 I型/公关高手 S型/EQ高手 C型/分析高手 Ø 根据成员立场锁定关键人 Ø 识别关键人原则 Ø 建立良好关系，掌握客户关键信息 案例讨论：失之交臂的订单 Ø 建立良好客户关系策略 关系=利益+信任 Ø 管理线索阶段—输出 Ø 案例：搞砸的拜访 示例：客户采购组织内部关系分析图 Ø 研讨： 画出你所在客户项目的采购流程和决策链 2、验证机会点阶段 Ø 管理机会点概述 Ø 验证机会点阶段容易出现的问题 机会点信息不准确 客户资信信息缺失 立项不及时 突发机会点比率较高 Ø 验证机会点—流程 Ø 立项目的：把握机会，赢得竞争 Ø 制定项目章程的意义：如无章法，难望成功 Ø 立项申请--项目立项定级参考 项目分级的要素 Ø 项目实施分级管理 示例：项目分级标准 示例：项目立项管理流程 确定项目类型和主责部门 项目组基本成员构成及对应角色 Ø 项目组人员构成 Ø 沟通机制 Ø 明确项目奖金分配方案 Ø 如何做好机会点管理？ Ø 机会点评估内容 成功概率估算 客户付款能力模型 客户的应用或项目 客户的业务 客户的财务状况 项目的预算 我们未来销售收入 项目对客户的紧迫性 我们短期销售收入 我们的利润 我们的风险 对我们扩充市场的战略价值 Ø 任命项目组织 A级项目：重要项目 C级项目:一般项目 各角色职责 ——项目高管 各角色职责 ——项目负责人 各角色职责 ——客户经理 各角色职责 ——市场经理 各角色职责 ——产品经理 各角色职责 ——交付经理 各角色职责 ——工程经理 各角色职责 ——供应链经理 验证机会点阶段--制度文件 3、引导客户阶段 Ø 标前引导概述 Ø 引导客户阶段容易出现的问题 项目分工不明确 项目跟踪不及时 客户关系薄弱，不足以支撑项目成功 项目费用和奖金分配不合理 Ø 引导客户阶段重点工作 Ø 善用项目管理工具：项目会议 Ø 引导客户阶段流程 Ø 了解客户的痛点需求 Ø 分析竞争态势，曝光竞争对手弱点 $APPEALS模型 Ø 买点卖点匹配：FABE引导法 Ø 巩固客户关系，深化客户信任 获得好感 建立信任 了解需求 满足利益 Ø 获得客户好感的方法 Ø 建立信任10大招 Ø 满足利益层次 Ø 客户关系升级 案例：一个汽配制造商老总的苦恼 4、制定并提交解决方案阶段 Ø 制定并提交标书概述 Ø 制定并提交解决方案阶段容易出现的问题 客户内部无支持者 客户决策链不清楚，关键决策人客户关系提升不到位 项目风险未被识别 投标方案不被客户接受 投标资料不完整导致废标 Ø 阶段重点工作 Ø 制定并提交解决方案流程 Ø 阶段目标和工作任务 Ø 标前准备：招标前需要了解的信息 Ø 标前策略：招标前运作的常规策略 1.技术壁垒策略 2.负面案例策略 3.选择对手策略 4.分割订单策略 5.延迟招标策略 6.引狼入室策略 7.调虎离山策略 8.暗渡陈仓策略 9.流程嵌入 Ø 构建壁垒：技术壁垒四个层次 Ø 构建壁垒：常见的商务壁垒手段 提高采购市场准入门槛 制定产品参数和型号 加大特定标准的权重 苛刻的付款方式 严厉的违约责任 无法做到的供货期限 Ø 标书制作 销服体系 方案部 标书科 Ø 投标决策评审 Ø 开标过程 投标答疑 信息反馈 客户回访 失标挽回 标后总结 Ø 案例 标书问题废标的案例 失标挽回翻盘的项目案例 5、合同谈判与签订阶段 Ø 谈判与签订合同概述 Ø 谈判与合同签定阶段目标和工作任务 Ø 谈判与签订合同流程 Ø 成立谈判团队 Ø 谈判的三类筹码 时间 信息 力量 Ø 谈判的策略 策略1：让对方先出条件 策略2：不要接受对方第一次提出的条件 策略3：对还价表示惊讶 策略4：虚设领导 策略5：除非交换决不让步 策略6：让步前请加“如果……” 策略7：声东击西 策略8：黑脸白脸 策略9：让步策略，不做均等的让步 策略10：小恩小惠 Ø 示例：让步策略 Ø 合同评审流程 Ø 合同签约决策评审 示例：合同签订 示例：合同修改 6、合同履行管理 6.1管理合同执行 6.2合同交接 Ø 解读合同 提出问题 Ø 交流澄清 理解一致 Ø 信息更新 启动履行 6.3项目交底会 演练与讨论：合同交底时存在哪些问题？ 6.4跨部门项目交付组织设置 Ø 交付核心组 Ø 交付扩展组 6.5制造发货及工程准备 Ø 组建项目交付团队 Ø 制定项目交付计划 Ø 交付计划评审 Ø 项目实施准备 Ø 开工准备情况检查 6.6工程实施阶段 Ø 与客户召开开工会 Ø 设备到货验收 Ø 设备安装调试 Ø 软件调测 Ø 系统测试 Ø 项目初验 Ø 项目回款 6.7项目运维及结项阶段 Ø 试运行维护 Ø 项目终验 Ø 尾款回收 Ø 项目总结 Ø 项目绩效考核 Ø 货款事项 Ø 法务事项 Ø 项目关闭 6.8监控合同履行 6.9管理合同变更 6.10关闭并评价合同 6.11项目总结 附：交付流程图（示例） 演练与讨论：项目总结包括哪些内容，结果如何应用？ 三、项目交付管理 1、交付项目组织保障 1.1、业界最佳产品管理团队的层次 Ø 投资评审团队 Ø 产品管理团队 Ø 产品开发团队 1.2、跨职能领域的产品团队 Ø 核心小组 Ø 外围团队 1.3、产品开发团队中的角色 1.4、项目团队中重要的角色解析 Ø 项目经理的职责 Ø 项目经理素质模型 某公司理想项目经理的衡量标准 1.5、项目经理的培养 Ø 体系驱动与牵引 Ø 周边部门锻炼 Ø 项目经理知识和技能培训 Ø 自我批评总结 Ø 资源池集中培养 1.6、核心小组成员的角色及义务 Ø 小组相关领域的职能专家 Ø 对功能部门的交付负责 Ø 协同外围小组的活动 1.7、外围小组成员的角色及义务 Ø 具体活动的责任主体 Ø 协助组员 1.8、职能部门经理的角色及义务 Ø 提供技术指导 Ø 建立优异的职能部门团队 Ø 支持PDT工作 2、交付项目立项管理 Ø 为何强调立项阶段？ Ø 立项阶段听到的“声音”…… Ø 立项中需求分析需要注意的原则 Ø 立项需求对产品开发的影响 Ø 项目任务书（charter） Ø 项目目标的标准 Ø 产品开发任务书剖析 Ø 立项后开工会如何开？ 3、交付计划管理 Ø 项目进度管理分为五个步骤 Ø 活动定义—工作分解 WBS的分解标准 Ø 活动的排序 工期估计 活动工期估算练习 Ø PERT进度计划图 CPM(关键路径法)练习 Ø 制定计划的时间点 Ø 四级计划体系 Ø 项目计划的控制 Ø 项目管理过程中如何监控整个项目 日志 例会 度量 评审 审计 分析会议 Ø 分组讨论 分组讨论平时项目组在“工作活动分解，活动工期估算，项目计划制定和项目计划监控”方面做好的地方和需要改善的地方 4、需求管理 Ø 管理项目的误区（一） 三边工程 Ø 管理项目的误区（二） 六拍运动 Ø 业界标杆跨职能领域的产品团队模型 核心小组 外围团队 Ø 需求管理的重要位置 Ø 为什么要有需求管理 Ø 跨部门需求管理团队：RMT Ø 需求管理流程 需求收集 需求分析 需求传递 需求实现 需求验证 Ø 需求收集渠道 一手渠道 二手渠道 Ø 需求收集方法 Ø 建立例行化的需求收集机制 构建需求收集IT系统 组建需求收集专业团队 建立需求接纳 评估例会机制 与员工任职资格、绩效挂钩 控制神经末梢（出差、展览、招标等） Ø 客户需求分析的步骤 解释原始数据 解释和过滤 案例：需求解释 整理需求/需求分类 需求分类的维度 设置权重/需求排序 常用的排序方法 需求分析工具$APPEALS方法 思考结果 需求的可验证性 Ø 客户需求的分发 Ø 从客户需求到产品实现的演进 Ø 需求的验证和确认 Ø 需求管理的考核指标 需求调研完成率 原始需求合格率 需求答复及时率 产品需求稳定度 客户需求实现及时率 中长期需求比例 Ø 分组讨论 分组讨论公司在“需求组织，需求流程，需求分析工具和方法，需求考核指标”方面面临的挑战和问题？ 5、成本管理 Ø 产品研发成本管理全景图 Ø 成本管理四算 概算 预算 核算 决算 Ø 成本估计的工具和方法 Ø 成本估算 Ø 成本预算 成本基准:成本预算切段分配&累积成本曲线 Ø 成本控制 EVM挣值技术定义 EVM挣值分析参数 EVM挣值分析图解 EVM练习1 EVM练习2 Ø 成本决算 项目成本决算的编制步骤 目成本决算编制实例 Ø 产品定价策略 设计时就考虑未来产品成本和价格下降趋势 提供多种配置的不同价格 产品和服务分开定价 不同客户执行不同价格 Ø 定价原则 设计决定定价 按照配置进行定价 独特部分定价高，共有部分定价低 根据产品定位进行定价 产品组合综合定价 价格藏在服务里面 Ø 产品定价的步骤 明确竞争对手的产品 建立价格分拆表 进行比较定价分析 对产品进行成本分析 审视产品在公司战略中的位置和KPI,制定定价策略 细化并验证定价策略 Ø 某公司价格拆分的案例 Ø 某公司配置的成本分析案例 6、质量管理 Ø 决策评审 为什么需要阶段决策评审 决策团队构成 PAC的权力和责任 PAC组织-构成 决策评审关键内容 产品开发决策评审过程 业务决策评审的结论 决策评审与技术评审分离 Ø 技术评审 技术评审常见问题 技术评审过程 技术评审过程实例 技术评审涉及的角色与职责 技术评审结论 决策评审和技术评审案例 演练与讨论 分组讨论公司决策评审和技术评审： 目前公司产品开发流程中有哪些业务决策评审点？决策评审的组织及决策评审流程运作如何？ 目前公司产品开发流程中有哪些技术决策评审点？技术评审的组织及技术评审流程运作如何？ Ø 技术分类及管理策略 技术分类及管理策略概述 四类技术定义 技术自制&外包策略 核心技术的六大特性 核心技术与关键技术和独有技术的区别 Ø 质量回溯 质量回溯：什么样的问题需要回溯？ 根因的层次 如何找根因：顺着当前流程来找问题的根因 拟订对策：纠正措施与预防措施 成果标准化和总结-经验固化_技术根因的预防措施落地方式 经验固化_管理根因的预防措施落地方式 Ø 变更管理 Ø 变更管理模型 变更申请 变更评估 变更决策/实施 变更实施跟踪和监控 Ø 项目变更评估 Ø 项目变更流程 分组讨论： 公司针对共性问题的改进是怎么做的？ 目前公司项目变更流程执行困难点有哪些？ 7、风险管理 Ø 风险管理模型 Ø 风险与问题的区别 Ø 常见的风险类别 Ø 风险评估 Ø 制定风险管理计划 Ø 四种风险响应措施 Ø 风险管理计划示例 Ø 风险升级 8、项目绩效管理 8.1、项目管理全景图 Ø 项目管理思路 Ø 构建E2E公司项目全景图 Ø 各业务部项目重点工作 8.2、产品线级项目KPI指标 Ø 1）产品线项目KPI目标分解 Ø 2）过程指标 阶段验收通过率 阶段评审缺陷 项目人员稳定度 Ø 3）结果指标 进度 验收缺陷 Ø 4）产品质量指标 网上问题 网上事故 Ø 5）管理改进指标 A、采购流程与合规 商务及时响应度 社会责仸&环境 采购合规 B、研发流程、质量方法 研发能力成熟度 研发效率改进 C、人力资源 组织级骨干稳定度 人力支撑度 Ø 信息安全 8.3、项目级KPI Ø 项目基本度量指标 Ø 项目评审度量指标 Ø 测试活动度量指标 Ø 评审有效性度量指标 Ø 工作产品规模度量指标 Ø 测试执行效率度量指标 Ø 测试缺陷密度度量指标 7.4、员工KPI Ø 指标设定的方法 1）赢的承诺指标 工作计划完成率 个人负责模块严重问题数 问题解决率 2）执行承诺指标 流程遵从度 规范符合性 文档质量 3）团队承诺指标 周边工作满意度 CBB贡献率 四、售后服务管理 1、服务管理概述 Ø 如何理解售后服务 Ø 为什么需要服务管理？ 市场竞争的需要 业务发展需要 服务战略升级 Ø 服务管理能给企业带来什么效益？ HW:标杆企业的服务管理流程是实现企业发展战略的助推器 2、服务管理设计 Ø 服务流程设计总体理念 Ø 服务流程体系的四大模块 管理技术服务请求 管理非技术服务请求 管理备件服务交付 管理客户投诉 Ø 技术服务流程视图 技术服务请求受理 技术服务请求处理 技术服务请求关闭 Ø 示例：技术服务请求受理流程 Ø IT技术服务流程关键活动&业务规则&接口 Ø 服务管理流程模块 Ø 建立服务管理流程管理机制 Ø 服务流程体系组织&人员&人能要求 Ø 一二三线服务人员角色职责 客户服务工程师（CSE） 产品支持工程师（PSE） 产品专题工程师（SME） 研发专家（RDE） 现场服务工程师（FSE） Ø 服务管理的范围 Ø 早期服务管理问题 Ø 服务管理体系变革历程及效果 初始阶段 规范化阶段 产品化阶段 卓越化阶段 Ø 服务等级协议SLA&OLA Ø 服务质量的评估维度 Ø ITR服务管理流程落地执行的前提条件 Ø 服务变革是一把手工程 Ø ITR服务变革各岗位职责表 3、标杆企业服务管理体系 Ø ITR流程变革案例一∶NK机电 服务管理变革前痛点 服务变革解决方案 Ø ITR变革案例二∶金蝶的服务体系有四大特点 4、服务管理常见问题及解答汇总
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